Как выбрать генерального директора: 3 главных фактора

На что опираться при выборе генерального директора: 3 главных фактора

02.12.2022 • Публикации

Генеральный директор, который не подходит вашей компании, может разрушить бизнес. Поэтому в этой статье я расскажу, на какие 3 фактора обращать внимание ещё на стадии собеседования с будущим директором, чтобы понять, сможет ли он справляться с обязанностями.

Первый раз я нанимал генерального директора в 2004, когда был собственником производственной компании. Я собеседовал множество кандидатов. Одним из них был мужчина лет 40. Я понял, что это не мой вариант ещё минуте на десятой, но говорил с ним дальше, потому что мне было интересно.

Он рассказал, что в предыдущей компании, где он работал генеральным директором, все процессы были хорошо настроены, но компания всё равно разорилась. По его мнению, это случилось из-за проблем на рынке. После этого он возглавлял ещё одну компанию, и та тоже потеряла все деньги и закрылась по схожим причинам. Продолжать интервью уже не имело смысла, но мне было любопытно, как же его карьера развивалась дальше. И снова он рассказал о компании, которая разорилась, когда он пришёл на пост генерального директора.

Этот парень был честен со мной, он, ничего не скрывая, отвечал на все вопросы. Но его нельзя было ставить генеральным директором — это же не сотрудник, а серийный убийца компаний! Как только он становился на пост, любой бизнес разорялся, а потом история повторялась.

Первый фактор: лёгкость в общении

Я всегда настораживаюсь, когда человек изъясняется слишком умными фразами. Однажды я нанимал руководителя, который до этого работал директором в производственной компании. Он говорил очень умным языком, но когда я поинтересовался, что он имеет в виду — тот не смог объяснить. Стало очевидно, что он не понимает, о чём говорит. Такого человека нельзя ставить на руководящую должность: он не сможет донести свои мысли до подчинённых и они не поймут, что им делать.

Гендиру необязательно использовать специфические термины и слишком умные слова. Он должен общаться с подчинёнными так, чтобы они понимали его поручения и давали результат, который от них требуется.

Второй фактор: умелое руководство

Гендир должен быть профессионалом в области управления персоналом. Когда вы откроете найм директора, то получите сотни резюме от людей с огромным опытом работы, но это ещё не значит, что они действительно могут руководить командой. Иногда топ-менеджерами становятся люди, которые просто умеют ладить с другими и обладают лидерскими качествами. Но это не означает, что они профессионалы.

Инструменты руководителя

На собеседовании я всегда спрашиваю у потенциального сотрудника: «Какие у тебя были обязанности как у руководителя на предыдущем месте работы?» Профессионал обычно отвечает, что проводил совещания, разрабатывал планы и объяснял их важность подчинённым, анализировал отчёты и тестировал гипотезы. Если человек проводил совещания, я прошу его описать этот процесс — от подготовки к совещанию до общения с подчинёнными.

Руководителю, который занимался этим постоянно, несложно это сделать. Но если после вопроса кандидат начинает вспоминать, долго молчать, придумывать или задаёт много уточняющих вопросов, то вывод такой: человек талантливый, но обязанности руководителя он не выполнял.

Если вы его наймёте, то выполнять задачи он будет по принципу чайки: прилетел, покричал, всех вывел из себя и улетел. Это не соответствует уровню руководителя компании.

Третий фактор: приоритеты

Определите, что самое главное для человека, чем он хочет заниматься, работать с людьми или техникой: компьютерами, оборудованием и т. д. Гендир делает всю работу руками подчинённых, поэтому его первый приоритет — команда. А вот уже члены этой команды должны работать с техникой и давать результат.

Если на первом месте у генерального директора люди, то это приятный в общении человек, который легко может завязать разговор с окружающими. Он видит свои слабые места и прокачивает те навыки, которых ему не хватает. Когда он замечает, что сотрудник расстроен, то не пытается спрятаться за горой дел, а уделяет время и выясняет, что не так.

Генеральный директор, который ориентирован на работу с технологиями, а не с людьми, будет пытаться руководить не с помощью общения с командой, а используя системы штрафов, программы по отслеживанию действий сотрудников и т. д. То есть он снизит до минимума необходимость общения с подчинёнными.

Как распознать такого руководителя

Когда будете говорить с человеком на собеседовании, обратите внимание, получается ли у вас достичь взаимопонимания, есть ли эмоциональный контакт. Или вы сошлись только на уровне логики?

Или присмотритесь к его общению с другими: дружелюбен ли он, может ли он без барьеров находить общий язык с людьми. Или ему нужны в первую очередь бумаги и правила, а не диалоги с людьми?

Вывод

Генеральный директор должен на первое место ставить людей. Обычно общение с ним лёгкое, открытое, он понятно доносит идеи без использования дополнительных программ и инструментов.

Да, могут быть исключения: иногда и прирождённые технари хорошо справляются с ролью генерального директора. Самый яркий пример — Билл Гейтс. Человек, полностью ориентированный на работу с компьютерами, который при этом построил большую корпорацию. Но обычно такие люди заручаются поддержкой человекоориентированных руководителей.