Личный сайт Александра Высоцкого

Консультант Visotsky Consulting Влад Осокин: почему стоит идти на проект «Business Booster»

05.04.2022 • Блог Александра Высоцкого, Публикации

Влад, расскажите о вашей карьере до Visotsky Consulting.

Я начал карьеру в журнальном бизнесе — дорос до заместителя главного редактора по выпуску журнала. Параллельно обеспечивал несколько московских театров рекламной полиграфией. Тогда получил свой первый управленческий и организационный опыт.

Но меня тянуло в тренинговый бизнес — пришёл в эту сферу в 2009 году. Через год командой из двух человек решили создать с нуля новую тренинговую компанию. Был основатель компании, его сын дистанционно помогал с маркетингом обучаясь в Канаде, а я вёл сайт, совершал продажи и организовывал проведение корпоративного обучения. В процессе я прокачал свои навыки продаж.

Затем перешёл в другую компанию и обучился там на специалиста по оценке персонала.

Каким был ваш путь в компании?

В 2013 году пришёл в Visotsky Consulting Moscow. Проработал два года, за это время вырос до руководителя отделения предоставления, т.е. отвечал за сам консалтинг. Обучился на лектора «Школы топ-менеджеров». Как консультант провёл два потока программы «Школа Владельцев Бизнеса» и пять потоков «Школы топ-менеджеров».

В 2015 году ушёл в тренинговый бизнес, стал полноценным бизнес-тренером. Взял на себя управление отделом продажи и по сути операционное управление компанией. В 2019 году стал коучем в онлайн-проекте «Business Booster». С 2021 года являюсь консультантом-экспертом. Параллельно продолжаю работу бизнес-тренером.

С какими сферами бизнеса работали?

Я работал практически со всеми сферами. Если мы их классифицируем, то получится не так много.

Первое — это производство. Я работал с заводом по металлообработке, множеством полиграфических компаний. Сейчас курирую компании, которые производят лестницы, бетон. В Украине был нестандартный кейс — компания по производству биг-бэгов (огромных мешков).

Второе — услуги. Это как В2С-услуги (стоматология, агентство недвижимости), так и В2В — проектирование, бухгалтерский аудит, логистика.

Третье — всё, что связано с продажами. Они могут быть как оптовыми, так и розничными. У меня были продовольственные магазины, парфюмерные, детские. Работал с сетями магазинов, В2В продажами.

Я знаком с большинством видов деятельности. Но, безусловно, есть те, которые сложны в работе. Сейчас я работаю с компанией, которая занимается инвестициями, и при этом является классическим агентством недвижимости. И то, и другое сложно с точки зрения систематизации: такие компании строятся не на бизнес-процессах, а на экспертизе отдельных людей. Но я могу работать с любым кейсом: сейчас на проекте есть ребята, занимающиеся криптовалютой, токенами. И ничего — работаем: принципы управления не меняются.

Расскажите о своих самых успешных кейсах? С чем владелец приходил? Что на выходе получил?

Для меня самые значимые кейсы — те, где был большой вопрос в прохождении программы и внедрении. Мне в этом смысле интересны возрастные владельцы: ведь не секрет, что люди с возрастом становятся более критичными. Они менее открыты к новому.

Одна из таких участниц — Ляйля Сапаргалиева. Она пришла на программу, практически не умея пользоваться компьютером. Напомню, что «Business Booster» является полностью онлайн-продуктом. Она была звёздочкой группы, выполняла задания самой первой. Подробнее о Ляйле и её результатах вы можете прочитать здесь или посмотреть интервью, которое она дала совладельцу Visotsky Consulting Валентину Василевскому.

Она избрала очень правильную тактику: утром обучалась сама, а вечером передавала информацию сотрудникам. Таким образом ей удалось вырастить и поставить на пост руководителей отделений, заместителя, наметить исполнительного директора. Всё потому, что она чётко следовала всем инструкциям программы.

Второй кейс — Борис, владелец подмосковного завода по металлообработке. Это клиент, которому шесть раз пытались разработать оргсхему. Когда он попал ко мне на поток, то мы встретились вживую, познакомились и проработали его оргсхему.

Борис — упёртый человек, скептически настроенный. Он убеждал меня, что ему не нужно отделение маркетинга и продаж: так как 95 % заказов идёт от постоянных клиентов. Плюс был уверен, что его продукт сможет продавать только компетентный технический специалист. Все продажи висели на техническом директоре, не было никакой аналитики.

В итоге мы поставили на отделение маркетинга и продаж перспективного сотрудника, он подключил маркетинговое агентство и выстроили рекламу. Систематизировали работу с клиентами, внедрили CRM и аналитику. Компания закончила «Business Booster» с загрузкой производства на три месяца вперёд, чего у них никогда не было. Плюс они наконец-то смогли повысить стоимость, так как постоянные клиенты протестовали против этого. Они получили новый трафик, нормальную работу. И убедились, что, даже если продавец не слишком подкован технически, он может работать с новыми клиентами.

Кроме того, ранее в компании всё было подчинено производству, а не получению прибыли. Благодаря финансовому планированию и системе в целом, владелец понял, как вывести бизнес на новый уровень. Благодаря стратегии и правильно внедрённым инструментам он смог за год (после завершения проекта) расширить производственную площадку в два раза.

На каком этапе/модуле владельцы начинают получать первый экономический эффект в компании (рост доходности, сокращение внеплановых издержек, снижение количества неудовлетворенных клиентов и т.п.)?

В начале программы мы разрабатываем цели и замыслы компании — идеологию компании. Дальше идёт модуль по ценному конечному продукту: определяем, какую пользу даём клиентам.

После — разработка оргсхемы, но она ничего не меняет в компании. Ведь она пока не внедрена. Но орсгхема становится фундаментом, на который надстраивается следующий «этаж» — должностные обязанности и их описание. На этом этапе вовлекаются руководители, которые начинают функционально распределять между собой обязанности. Прояснение продукта и функций, делегирование и заполнение оргсхемы людьми происходит на втором модуле. После этого высвобождаются ресурсы: чем более специализированная функция, тем лучше она выполняется.

Это переломный момент. Те, кто прошёл его до конца, — организовали найм, расставили людей, начали внедрение оргсхемы — смогут хорошо двигаться на третьем модуле. Там начинается внедрение статистик (количественных показателей результатов), планирования, координаций и появляется финансовый результат.

До этого мы больше готовим владельца, работаем с идеологией, точкой зрения. Изменения происходят, когда люди начинают нести ответственность, понимают свой продукт. По большому счёту, наша программа рассчитана на создание команды. Ведь работают не регламенты, а люди.

Сколько реально часов в неделю на программе уходит у владельца на внедрение, работу с сотрудниками? Насколько ключевые сотрудники загружены при внедрении?

На первых этапах «Business Booster» загружен только владелец. В начале он меняет точку зрения. Но есть вкрапления, вроде встреч с ключевыми сотрудниками, обсуждений. И так продолжается до этапа организующей схемы. К этому времени владельцу нужно подготовить сотрудников, включить их в процесс внедрения.

В начале рекомендуем выделять на обучение 10-15 часов в неделю. То есть, два рабочих часа по будням нужно уделять программе. Если идти регулярно и ритмично, этого достаточно. Ситуация меняется на этапе внедрения. Есть компании, в которых 20 человек, а есть те, в которых их 200. Трудозатраты на работу с персоналом будут разными. Эти моменты тоже стараемся оптимизировать. С другой стороны, зависит от владельца. Некоторые застревают на определённых модулях.

Программа рассчитана на совмещение с операционной деятельностью. Понятно, что владелец не сможет уделять ей 100 % времени. Руководители будут загружены, но своей, управленческой работой. Произойдёт переход от роли специалиста к роли руководителя.

Назовите самые распространенные ошибки собственников, которые мешают качественному внедрению. С чем работать сложнее всего?

Прежде всего, мы работаем с точкой зрения владельцев. Они должны сменить роль классного специалиста и директора на роль владельца. Многие, приходя на проект, не являются даже полноценными управленцами. Мы начинаем выдёргивать их из операционки, а их туда обратно затягивает.

Делегирование — сложная штука. Делегируя, мы должны быть готовы, что другой человек сделает хуже. Зачастую простить ошибку другому сложнее, чем себе. Мы учим владельцев передавать ответственность, выращивать руководителей, не пресекать их творческие порывы. И самое главное — поверить в своих людей, в то, что они справятся.

Для меня самые сложные проекты — те, где несколько совладельцев. Часто в таких компаниях не разделена власть, нет главного постановщика целей. Нужно убеждать не только сотрудников, но и совладельцев. Это очень тяжело, но помогает коучинговый подход.

Назовите главное условие успешного прохождения программы.

Это регулярность. Лучше всего работать в чётком режиме, выделять время на программу. Нужно встроить её в свою обычную деятельность — тогда будет результат. Не пытаться делать «наскоками», за два дня до дедлайна.

Почему стоит идти на проект?

Я сравниваю нас с тем, что вообще представлено на рынке. Менеджмент — устоявшаяся дисциплина, нельзя сказать, что он поменялся за последние 30-40 лет. Но есть нюанс в подходах: он стал более человеко ориентированным.

Visotsky Consulting рассматривает компанию скорее не как техническую, а как социальную систему. В основе наших программ много «про людей». Мы работаем с ними, из них состоит система. То есть, с одной стороны — чёткость и цикличность, а с другой — понимание, что мы управляем не роботами. Этот момент нас сильно выделяет.

У меня есть владельцы, которые до «Business Booster» проходили MBA. И все они говорят, что там учат управлять уже выстроенной компанией. Но при этом не рассказывают, как сделать таким свой бизнес. Мы же даём инструменты построения регулярного менеджмента, гладкого внедрения системы.

Visotsky Consulting занимает уникальную нишу. Мы позволяем владельцам поменять точку зрения, пройти путь по понятной и проработанной программе. И, конечно, даём поддержку консультанта и коуча, чтобы с этого пути не свернуть.