MENU
Махамбет Джасузаков о Business Booster

«Понял, чем мотивировать сотрудников, и это не деньги», — Махамбет Джасузаков о Business Booster

16.05.2023 • Публикации

Махамбет Джасузаков — владелец автосалона BM Motors, Шымкент, Казахстан. Прошёл СЭБ, тренинг «Система мотивации и заработной платы», Business Booster.

Какой у вас бизнес?

Это автомобильный бизнес, мы занимаемся продажей автомобилей и сервисом. В штате сейчас 30 человек. Мы — официальный представитель Subaru, HUAWEI, JAC. Компания работает с 2012 года, а в 2019 мы запустили новое направление. 

С какими проблемами вы столкнулись при развитии компании?

Самое сложное — бизнес замыкается на мне. Команда не хочет брать ответственность, сотрудники привыкли, что я за них решаю все вопросы. Нет структуры, нет автоматизации — ручное управление. 

Какие программы от Visotsky Inc. вы проходили? 

Первой была «Система эффективного бизнеса», потом курсы по Оргструктуре и «Системе мотивации». С сентября я прохожу Business Booster. После первых курсов я понял, что проблема управления слишком обширная и нельзя её решать частями. Нельзя просто ввести систему мотивации сотрудников, потому что сначала нужно разработать понятные критерии оценки. Должны быть какие-то показатели, а для этого в свою очередь нужна система. 

Сомневались ли вы перед тем, как пойти на программу? 

Нет, я уже был знаком с методами Александра Высоцкого, около года следил за ним в соцсетях, смотрел видео, проходил бесплатные тренинги. 

Кроме того, мои хорошие знакомые в это время отучились уже полгода и у них были результаты. 

С какой целью вы шли на обучение? Получилось ли её достичь?

На курсе по мотивации мне было важно выяснить, не слишком ли у нас низкие, или наоборот, не чересчур ли высокие зарплаты. Потому что рынок очень неоднородный. Менеджеры могут получать и 200 тысяч, и 1,5 миллиона тенге. В итоге понял, что мы переплачиваем. Александр Высоцкий говорил, что зарплатный фонд должен быть не больше 25-30 % от выручки. А у нас в данный момент он в районе 40 %. 

Я начинал внедрять какие-то инструменты, но понял, что сначала нужно заложить базу и делать всё постепенно. Поэтому я решил пойти на годовую программу и всё выстраивать с нуля. 

Что уже удалось внедрить и есть ли результат?

Мы расписали оргструктуру и начали формировать должностные папки. У нас компания небольшая, и многие сотрудники совмещают функции. Нам сейчас важно прописать обязанности. Потому что когда за что-то отвечают несколько человек, в итоге никто ни за что не отвечает, и все только перекладывают задачи друг на друга. Должно быть так: одна функция — один сотрудник.

После внедрения еженедельных собраний мы смогли улучшить коммуникацию. Раньше все вопросы решались на личных встречах с сотрудниками, а общих собраний, планирования и еженедельных отчётов не было. Они между собой договаривались, но потом оказывалось, что каждый понял всё по-своему. А на собрании мы это все вместе обсуждаем и закрепляем: был вот такой вопрос, мы выбираем такое-то решение. 

А из курса по мотивации я вынес, что деньги — это не главное. Только высокой зарплатой не удержишь человека, нужно внедрять обучение, геймификацию.

Изменилось ли ваше отношение к бизнесу и команде?

Да, я понял, что важно не только мне обучиться, но и моим ключевым сотрудникам. Только так будет общее понимание, какая у нас главная цель и как мы её будем добиваться. 

Какой совет вы бы сейчас дали коллегам? 

Не нужно экономить на себе и своей команде. Нужно инвестировать в развитие команды. Многие работодатели боятся обучать своих сотрудников, потому что думают, что те уйдут от них. А опасаться нужно необученных работников, которые могут испортить твой бизнес. Пусть лучше кто-то квалифицированный потом уйдёт, чем вся команда будет необученной. 

Comments are closed.

« »