Какую работу владельцам бизнеса нельзя делегировать

Делегируй правильно — обязанности владельца бизнеса, которые нельзя передать

03.02.2023 • Публикации

Я всегда выступаю за максимальное делегирование и учу владельцев бизнеса, как передавать и распределять обязанности, чтобы компания успешно работала. По сути от умения предпринимателя делегировать и зависит развитие его бизнеса. Но есть 3 обязанности, которые должен выполнять только владелец, если он не хочет потерять компанию.

Обязанность № 1

Сформулировать главную цель и замысел компании

Цель и замысел — это то, с чего начинается построение бизнеса. Другими словами — миссия компании. Владелец должен четко сформулировать, чем будет заниматься компания, какая у нее цель. Он должен понимать, как компания будет к этой цели идти, то есть, каким способом зарабатывать деньги. Это и есть замысел бизнеса. И на этом же этапе важно обозначить, чего компания делать не будет.

Нет ничего более жалкого чем владелец, цель которого только заработать денег. Масштаб целей определяется пользой, которую эти цели принесут людям. Изначально моей целью было помочь бизнесменам, я не мыслил так широко, как сейчас. Потом я уехал в Америку и моя цель продолжала реализовываться. Если говорить о моем масштабе личности, то он все время рос, я продолжал ставить все более высокие цели, что-то достигать. Нужно ставить такие цели, которые по-настоящему приносят пользу большому количеству людей.

В своей практике я нередко встречал предпринимателей, которые не могли ответить на простые вопросы — в чем цель их бизнеса, на чем они зарабатывают? Бывает, что на старте была одна идея, а затем владелец решает, что пора расширятся и больше зарабатывать. Он открывает новые направления, которые не имеют отношения к изначальной миссии. Например, компания занималась арендой автомобилей, а потом у нее появляется сервис по ремонту. Это совершенно другой бизнес, с другими целями и замыслом, другой системой управления.

Если владелец не сформулировал для себя и не донес до команды миссию компанию, он очень легко может стать неуправляемой.

Мой подход

В моей компании я придерживаюсь этого же принципа. Мы помогаем создать и внедрить систему управления внутри компании. Это наш главный замысел. При это у нас есть постоянные запросы от клиентов на дополнительные услуги — по маркетингу или стратегии. И консультанты, которые работают с ними напрямую, то и дело приходят к руководителям с предложениями добавить такие курсы в программы.

Казалось бы, есть спрос, и должен быть соблазн добавить новые продукты и получить быструю прибыль. Но мы с партнёром сознательно не делаем этого. Мы держим замысел очень узким. Так нам проще воспитывать специалистов, нанимать людей, масштабироваться, делать переводы материалов на другие языки. Если бы мы разрешили бесконечно дополнять услуги, развитие компании бы остановилось.

Владелец должен постоянно контролировать миссию компании, доносить сотрудникам правильную формулировку. Цель и замысел должны быть подкреплены финансовой моделью. Ее нужно просчитать на старте: если цифры не сходятся на бумаге, странно надеяться, что они сойдутся в жизни. Если решили расширить миссию и добавить новые услуги, пересчитайте заново финансовую модель.

Работа основателя компании — говорить о будущем. Он должен говорить о том, чего хочет, и как это будет. Может ли он ошибаться? Конечно. Когда я создавал Visotsky Consulting, то даже не думал, что продукт можно предоставлять в онлайне. Я об этом не говорил, однако сейчас это одно из важнейших направлений нашей работы. Но не говорить людям, куда мы их ведем, — еще хуже.

Ошибка

На одном из прямых эфиров, которые я провожу для владельцев бизнеса, задали вопрос: правда, что всем компаниям нужны цель, миссия, идеология? Человек, который спрашивал об этом, владеет производственной компанией, где работают «простые работяги». Он сделал вывод, что миссия не важна, так как у него не получилось ее продвинуть у себя в команде. Он попробовал донести цель до сотрудников, но это не мотивировало их. Поэтому владелец решил, что формулировать цель и миссию бессмысленно. Но это ошибка.

До бизнес-образования у меня была большая производственная компания. Мы изготавливали награды. Трудились там в основном тоже простые работяги. Нашей глобальной целью было: повысить самосознание украинского народа, привить культуру и традицию создавать награды. Моя задача как владельца было в том, чтобы донести эту цель до каждого сотрудника в компании. Мы подробно рассказывали, какой глубинный смысл заложен в каждой медали, которую они создали своими руками. Показывали, кому и за что эта награда будет вручена. Так даже простые рабочие понимали глобальную цель компании, проникались ей, она их мотивировала делать работу лучше. Это в свою очередь повлияло на эффективность всей компании: в своей области она стала крупнейшей в Европе.

Обязанность № 2

Формировать команду управленцев

Нанимать топов и ключевых экспертов должен только владелец, нельзя это перекладывать на HR-специалиста. Рекрутер может помочь в поиске и рутине. Но проводить интервью и отбирать тех, кто подходит для ключевых постов, кто поможет в достижении цели компании — это задача владельца. Потому что только он видит будущее бизнеса на длинной дистанции и понимает, с кем ему будет по пути. Наёмный HR не сможет увидеть задачи с такой точки зрения.

Нужно помнить, что формирование команды топов — это непрекращающийся процесс. Нельзя собрать одну команду раз и навсегда. Ваша компания будет расти, а значит, постоянно нужны будут люди с новыми компетенциями, навыками, способностями. Кто-то из вашей старой команды сможет расти вместе с компанией и удерживать в ней лидирующие позиции, но далеко не все. Не стоит останавливать развитие бизнеса, если кто-то из топ-менеджеров больше не соответствует ее уровню и потребностям.

Если руководитель не согласен со стратегией компании, он не должен быть руководителем в этой компании. Это большая проблема. Если у компании есть определенная стратегия, а какой-то руководитель с ней не согласен, то было бы правильно избавить его от страданий, потому что, условно, все идут налево, а он идет направо. Это сеет раздор, создает проблемы и контрпродуктивно для компании и для самого руководителя. Когда я впервые сделал стратегическое планирование в своей компании, это был приблизительно 2003 год, один из моих ТОПов, который отвечал за продажи, сказал, что ему не нравится стратегия и он уходит. Я сказал, что уважаю это мнение, и он ушёл из компании. На его место мы взяли другого человека, который был согласен с нашей стратегией. Это правильные честные отношения.

Сегодня бизнес должен меняться очень быстро. Скажу как владелец: у меня есть сотрудники, топ-менеджеры, которые работают в компании 10 лет. Есть топ-менеджеры, которые работают 2 года. Есть сотрудники, которые за 8 лет не поднялись выше, чем менеджеры среднего звена.

Компания растет, а значит растут динамика и вызовы. Есть люди, которые могут опережать компанию, расти вместе с ней или не успевать вовсе. Это вопрос скорости роста сотрудника и его скиллов.

Почему это важно: мой опыт

Как и любой предприниматель, в начале пути я сам нанимал сотрудников. И у меня получалось: они образовали ядро команды, и остаются им до сих пор. Затем в компании появились HR-специалисты, и я полностью делегировал найм им. Люди в команде приходят и уходят, штат сотрудников постоянно обновляется. Наймом людей для рядовых должностей и руководителей среднего уровня занимаются рекрутеры. Но я понял, что HR не справится с наймом топов. Чтобы нанять таких же сильных специалистов, как на старте, нужно глубинное понимание целей — а это доступно только владельцу. Если он полностью выключается из найма и делегирует эту функцию, в компанию перестают приходить специалисты такого же высокого уровня, какие приходили в начале.

Поэтому сейчас мы с партнером продолжаем участвовать в найме топ-менеджеров, которые усиливают команду и приносят новые технологии. При интервью с такими специалистами владельцу нужно продать компанию и будущее, вдохновить и заинтересовать кандидата. Если бы у меня было больше времени, я бы общался лично и с руководителями второго уровня. Поэтому для владельца работа по найму не прекращается даже с ростом его бизнеса. Масштаб компании лишь влияет на то, с кандидатами на какие должности будет собственник будет общаться лично. Но полностью делегировать эту функцию нельзя, если вы хотите сохранить команду единомышленников.

Обязанность № 3

Построить систему управления

Если представить, что компания — это мини-вселенная, то владелец — ее творец. Поэтому никто лучше него не знает, как в ней все должно быть устроено. Создатель продумывает принципы и правила игры: структуру компании, регламенты, взаимодействие. Для сотрудников компании эти правила должны быть как законы природы, на которых держится их мини-вселенная.

Основатель не должен разрабатывать всё. Но вам придётся заложить фундамент, ведь вы основали компанию и представляете её будущее. На мастер-классах я рассказываю, что вы должны сделать, как владелец бизнеса, чтобы создать организационные вопросы. Когда вы заложите базу, то к наведению порядка, созданию документов и чек-листов могут подключиться ваши сотрудники.

Вы должны понять, из каких кирпичиков состоит компания. Иногда владельцам трудно ответить, чем должна заниматься служба HR и, соответственно, какие функции должны быть в компании. Не предполагают, что они контролируют соблюдение стандартов компании и осуществляют проверки. И таких функций очень много в разных отделах компании. В структуре должно быть всё. Причем не только то, что у вас есть, но чего пока нет.

Компания — живой организм, который нужно контролировать и при необходимости корректировать. И это тоже одна из обязанностей владельца, его постоянная задача. В моей компании мы меняем оргструктуру раз в несколько месяцев.

Как это поможет сотрудникам

Я встречал много владельцев, которые против такого подхода. В разговоре с нашими специалистами, они критиковали системность. Им казалось, что таким образом сотрудники превратятся в бездушные винтики большой машины. Но если все сделать правильно, системность облегчит работу самим сотрудникам. Им не нужно будет задавать лишние вопросы, они научаться брать на себя ответственность и принимать эффективные решения. В рабочих процесс исчезнет неопределенность. Когда сотрудники выполняют документированные процедуры, они знакомятся с процессами. Навыки людей оттачиваются, они становятся экспертами в работе.

Кто должен выполнять обязанности владельца, если собственник не один

Когда я пытаюсь выяснить это, то задаю вопрос: кто создал бизнес, чья была идея? Кто наполнял этот бизнес идеями и так далее? Как правило, это один человек. Смотрю на историю компании, чтобы выявить поворотные моменты.

В моей компании они тоже были. Сначала Visotsky Consulting состояла всего лишь из одной маленькой тренинговой компании «Школа продуктивности» в Киеве. Поворотным моментом стало мое желание предоставлять не только тренинговые, но и консалтинговые услуги: сопровождать владельцев, помогать внедрять инструменты управления. Второй поворотный момент был когда мы сделали годовую программу по систематизации бизнеса в онлайне.

Каждый раз за этими моментами стоял я как постановщик целей. Поэтому и в других компаниях я выясняю прежде всего этот момент.

Подведем итог — эффективный владелец бизнеса:

Формулирует стратегию, которая состоит из цели и замысла;
Непрерывно работает над совершенствованием команды топов;
Занимается организацией компании.

А руководитель компании — лишь наемный сотрудник, который должен добиваться результата, вести команду к цели. Но только в рамках правил игры, заданных владельцем. Знаю, что мою идею поддержат не все коллеги. Но мой большой опыт в консалтинге позволяет мне говорить несколько цинично. Каким бы большим опытом и образованием не обладал генеральный директор, он не может создавать стратегию. Все потому, что он погружен в операционку. Он теряет то, что называется «вид с высоты птичьего полета». Генеральный директор должен просто реализовывать стратегию, которую дает владелец.

Владелец управляет директором, задаёт основные стандарты и правила. В идеале нужно управлять бизнесом через руководителя. Но, каким бы гениальным он ни был, он не определит долгосрочную стратегию развития, брендинговую стратегию, не установит общие правила работы и взаимодействия с финансами. Этим должен заниматься владелец. Ведь он, как архитектор, создаёт каркас, законы, по которым работает компания, то есть инструкции, политики и регламенты. Тогда хороший директор, исполнительная власть, будет выжимать из этого максимум.

Владелец создаёт архитектуру, рассчитанную на долгосрочные успехи, рост капитализации и прибыли. А директор выжимает максимум из имеющихся ресурсов и возможностей рынка. Когда каждый делает свою работу классно, получается быстрый рост.