Интервью с консультантом Visotsky Consulting Анной Гринкевич
Друзья, знакомьтесь — Анна Гринкевич, заместитель директора по техническим вопросам Центральной Компании Visotsky Consulting, консультант-эксперт проекта «Business Booster». Анна выпустила три группы «Школы Владельцев Бизнеса», проведя через внедрение инструментов 40 владельцев бизнеса. Как консультант эксперт работала с тремя группами «Business Booster». Консультировала компании со штатом от 12 до 394 человек.
В интервью Анна рассказала о своей карьере до Visotsky Consulting, об интересных кейсах и назвала три главных условия успешного прохождения программ.
С какими сферами бизнеса работали?
Я работала с компаниями из разных сфер:
- столярное производство (Комод, Киев)
- автоматизация и регулировка процессов (SIA EMT, Рига)
- хозтовары (Максус Плюс, Одесса, компания Collar);
- IT-сфера — Live Animations Corp.;
- энергообеспечение («ЭДС-Инжиниринг», Днепр).
Это далеко не полный список, но хочу оговорить один момент. Если компания производственная, то я смотрю на неё именно с этой точки зрения — не столь важна специализация. Точно так же торговые компании: неважно, хозтовары или люстры люкс-сегмента — для меня это всё равно торговая компания, принципы построения одни и те же.
Расскажите о своих самых успешных кейсах. С чем владелец приходил? Что на выходе получил?
У меня много успешных проектов, и сложно выделить какой-то один. Но расскажу о двух необычных и сложных кейсах в моей практике.
Владелец компании Максус Плюс Владимир Кузниченко изначально был неквалифицированным участником на проект «Школа Владельцев Бизнеса». Это огромные проблемы с наймом, не было даже потенциальных руководителей. Но проект завершили успешно: с ростом компании, как по персоналу, так и по доходу. Сделали проработку функционала, акцент на личные качества кандидата. Я оказала помощь в составлении объявлений, выстраивании работы отделения персонала.
А у Сергея Чипака (компания Sezon) не было не то что руководителей, даже офиса! Владелец самостоятельно управлял 20+ магазинчиками вообще без команды топов. На старте проекта, пообщавшись со мной, нашёл кандидатов на должность руководителя HR-отделения и финансового отделения. Дальше смог выстроить команду топов и проделал невероятную работу в процессе прохождения «ШВБ».
Если у вас есть опыт в бизнес-деятельности?
Для меня все инструменты, которые мы внедряем на проекте «Школа Владельцев Бизнеса», — очень похожи на классический менеджмент, знания по которому я получила в Московском Государственном Техническом Университете.
Кроме того, после этого мне повезло работать в очень структурированных компаниях, где все это еще и подкреплено практическим опытом. Мое основное направление деятельности было в промышленной сфере, по специализации — угледобыча и переработка. Основной пост: заместитель директора по административно-финансовым вопросам — именно в этой должности я закончила свою карьеру в 2014 году.
Также с 2012 года являюсь совладельцем Закрытого женского клуба (фитнес-клуб, салон красоты). В 2013 году были открыты еще два филиала. На сегодняшний день данные три проекта успешно работают. Кроме развития и проработки стратегии в своем бизнесе я занимаюсь организацией бизнес-процессов, наймом и финансовым планированием.
Назовите три главных условия успешного прохождения программы?
Для меня самый главный критерий — мотивация владельца. Если по остальным показателям (количество сотрудников, денег) он не дотягивает, но есть большое желание — я буду работать с таким человеком. Мне запомнилась фраза Сергея Чипака: «Я буду делать всё, что скажете, только возьмите меня на проект!». В таких случаях больше шансов на успех, чем у владельцев с большим количеством денег, сотрудников и времени, но низкой мотивацией.
На начальных этапах проекта я всегда прошу владельца прописать цель — что он хочет получить в результате внедрения? И ответ «системная компания» меня не устраивает. Без точных критериев владелец через год сам не сможет понять, успешно ли завершил проект. Также эта цель помогает возвращать мотивацию клиента, даже если есть препятствия.
Второй момент — наличие конкурентоспособного продукта. Иначе нет смысла отстраивать систему и тратить деньги на маркетинг.
И, конечно же, умение или желание владельца конструктивно общаться с людьми. Это важный момент. Например, я как консультант, не должна улаживать спорные ситуации с сотрудниками. Моя задача — научить владельца действовать самостоятельно.
Мне приходит на ум аналогия с работой кинолога. Консультант — кинолог, собака — это компания, а её хозяин — владелец бизнеса. Нужно взаимодействовать так, чтобы команда осознавала: вся власть — у владельца, а консультант только направляет и помогает.
На каком этапе/модуле владельцы начинают получать первый экономический эффект в компании (рост доходности, сокращение внеплановых издержек, снижение количества неудовлетворенных клиентов и т.п.)?
Мы внедряем систему, поэтому всё начинает работать полноценно именно после завершения программы. Но динамику по доходу начинаем отслеживать с момента старта владельца. На графиках видим рост и падение, анализируем, за счёт чего это происходит. Все случаи индивидуальны: у некоторых это связано с запуском департамента улучшения, у некоторых — выстраивания воронки продаж. Иногда рост может пойти через полгода после старта, когда появятся руководители и возьмут ответственность за свои области. Но первые результаты можно увидеть после внедрения функциональной оргструктуры (четвёртый-пятый месяц).
Сколько реально часов в неделю на программе уходит у владельца на внедрение?
Нужно выделять минимум восемь часов в неделю, полноценный рабочий день. Также многое зависит от объёма задач, которые необходимо выполнить: так что иногда эта цифра может доходить и до 10-15 часов. Важно и то, насколько быстро владелец воспринимает информацию. Но восемь часов в неделю — это необходимый минимум.
Уже на первых встречах с участником мы определяем, сколько часов он в оперативке. Если вижу, что 45 часов, то понимаю, что без академического отпуска не справимся или владелец выдохнется к середине проекта. А если сюда добавить обучение и форс-мажоры, то может получиться 60 часов — это неоптимальная ситуация.
Поэтому анализируем календарь владельца, его регулярные задачи. Определяем, что он уже может делегировать, чтобы высвободить время на обучение. Если передать обязанности некому, то сразу открываем найм.
Какие самые распространенные ошибки собственников, которые мешают качественному внедрению?
Слабое планирование, которое приводит к тому, что владелец сбивается со сроков. Потом он вынужден всё время догонять.
Также часто владельцы не вовлекают команду, принимают точку зрения «я всё знаю». Они получают знания, но не передают их команде. А очень важно, чтобы команда обучалась параллельно — это наши курсы «Online Academy» и продукт «Школа Руководителей», на который можно отдавать сотрудников через полгода после старта.
Ещё одна ошибка — не общаться с консультантом. Если мы с владельцем будем на связи, то сможем разобраться с любыми проблемами и выстроить план, как будем двигаться дальше.
Были ли случаи, когда вы давали владельцу больше, чем систематизация бизнеса?
Я всегда даю больше, чем просто систематизация бизнеса. В процессе внедрения всегда есть проблемы — как рабочие, так и личные. Все консультанты нашей компании пропускают это через себя.
Мы выслушиваем, помогаем советом даже в тех областях, которые не предусмотрены проектом — например, разбор воронки продаж или составление программы испытательного срока, что не входит в «ШВБ». В конце концов, иногда консультант может помочь владельцу решить проблемы в личной жизни, просто выслушав и дав совет.
Related Posts
About the Author: admin
« Карьера без диплома: можно ли стать успешным без высшего образования? Руководитель работает за подчинённых: как это исправить? »
