Внедрение новых бизнес-инструментов: как сделать этот процесс максимально эффективным?
Чтобы бизнес развивался, в его организации необходимо постоянно что-то менять. Иногда владельцы, внедряя новые инструменты управления, сталкиваются с тем, что сотрудники выступают против изменений. Основываясь на своём опыте, я расскажу, как быть в этой ситуации и как внедрять инструменты управления так, чтобы они прижились в вашей компании.
Каждая успешная компания пользуется определёнными инструментами управления. Но заметьте, никто из посторонних не знает, когда и как эти инструменты вводились. Это из-за того, что многим людям инструменты управления кажутся чем-то непонятным и не очень интересным.
Я хочу привести вам в пример одного из участников нашей годовой программы, на которой мы помогаем внедрять систему управления.
Он владелец консалтинговой компании, предоставляющей программное обеспечение и оказывающей услуги по расчёту денежного вознаграждения и повышения мотивации сотрудников. Компании вот уже тридцать лет, в штате почти тридцать сотрудников. У всех есть профильное образование, сотрудники отлично разбираются в системе зарплат и выплате бонусов. До прохождения программы по систематизации, специально нанятыми консультантами были внедрены ключевые показатели эффективности (KPI).
И вот когда резидент нашей программы показал этих консультантов штатным работникам, они не поняли, зачем было нанимать кого-то со стороны.
Из-за чего сотрудники начинают сопротивляться?
Все владельцы встречались с этой проблемой, я тоже. Когда предприниматель нанимает подрячиков-консультантов, сотрудники задаются вопросом: “Почему на них тратят деньги, если в команде уже есть хорошие эксперты?”.
Сотрудники иногда воспринимают затраты на подрядчиков, как пустую трату бюджета. Иногда руководители тоже их в этом поддерживают. Мысль о том, что “заплатили бы эти деньги мне, я бы сделал всё что угодно” не даёт эффективно внедрять инструменты.
Но штатные сотрудники не могут сами внести изменение в систему. Чтобы всё перестроить, надо внедрить новое ПО и KPI. И когда владельцы пытаются это сделать, работники думают, что мы стараемся отнять то, что принадлежит им.
Из-за чего при желании повысить результативность коллектива и внедрить ключевые показатели эффективности, это не срабатывает и не поддерживается другими? Это случается из-за того, что компанией утрачиваются некоторые функции и нарушается порядок внедрения.
Нужно приложить усилия, чтобы пояснить работникам, для чего мы всем этим занимаемся. Они думают, что мы внедряем KPI из-за того, что нас не устраивают результаты их работы. На самом же деле мы преследуем цель просто повысить эффективность. Именно для этого нужны инструменты управления. Работники же просто не могут увидеть, как развивается компания, они не видят необходимости изменений, поэтому выступают против них.
Как начать менять организационные процессы?
Сперва необходимо рассказать работникам, какую цель мы преследуем. Цели нужно продвигать усиленнее, чем сами инструменты управления.
Идеология всегда была и будет сильнейшим инструментом управления людьми. Зная это, мы начинаем все наши программы с изучения идеологии.
В том примере, который я приводил, резидентом была допущена ошибка, которую я не упомянул. Он начал внедрять KPI отдельно от всего остального. Но показатели эффективности лучше начинать измерять после того, как в компании появляется оргсхема, которая выявляет “узкие места”.
KPI не может поднять кому-то зарплату. Зарплату поднимает рост прибыли предприятия. А растить компанию можно только, если знаешь, в каких местах она проседает и как это исправить.
Сотрудники нашего резидента хотели повышения зарплат, а одним только внедрением KPI он бы этого никогда не достиг.
Как перейти от идей к решению
Если бы мне самому пришлось внедрять ключевые показатели эффективности для работников, я бы им сказал: “Друзья, вы все понимаете необходимость в расширении. Нам необходимо стать масштабироваться в 10 раз. Чтобы это сделать, необходимо понять, какие действия эффективные, а какие нет”.
То есть для начала, я бы акцентировал внимание на идее расширения предприятия. Ваши сотрудники должны быть уверены в том, что компания должна стать больше, что в продукте компании нуждается множество людей и что у предприятия большие планы на будущее. И после того, как я донёс бы до них эту мысль, я бы сказал, что для осуществления этих планов нужен такой инструмент, как KPI.
Вывод
В действиях нашего резидента, которого я привёл вам для примера, не было правильной последовательности внедрения инструментов управления.
Порядок должен быть следующий:
- Вы даёте сотрудникам понять, зачем вам расширяться;
- Когда сотрудники начинают это понимать, рассказываете им о KPI, как об одном из шагов к расширению;
- А потом внедряете KPI.
Только если сотрудники будут относиться к ключевым показателям эффективности, как к чему-то, что позитивно скажется на их работе и работе компании в будущем, тогда они примут вашу идею. Для внедрения любых изменений, нужно чётко следовать инструкциям и не путать шаги.
Related Posts
About the Author: admin
« Как открыть торговый бизнес? Что мотивирует ваших сотрудников? »
