Александр Высоцкий и Марина Авдеева. Обязательно ли владельцу выходить из операционки? Два разных мнения
Украинской компанией «Арсенал Страхование» управляет Марина Авдеева, вошедшая в список 100 самых успешных женщин-предпринимателей, составленный журналом «Новое время». У Марины свой взгляд на бизнес: она считает, что вполне реально одному человеку сочетать в себе роли владельца и директора компании. Я же противник этого, поэтому наш разговор с Мариной вышел крайне интересным.
Марина, давайте начнём со знакомства. Расскажите, пожалуйста, о том, чем вы занимаетесь.
Я одна из четырёх акционеров, управляющих крупнейшей украинской страховой компанией «Арсенал Страхование». Наша компания в своём роде уникальная. На финансовом рынке стран СНГ зачастую вырываются вперёд в основном те, в чьи компании вложен иностранный капитал. А мы же выросли сами из местного предприятия в Днепре до мультиканальной компании, которая работает по всей Украине.
В нашей компании отсутствует топ-менеджмент, мы с акционерами сами управляем предприятием. Я считаю, что это и привело нас к успеху. Наверное, вы будете со мной спорить.
А что означает слово «мультиканальная»?
Наш канал продаж не ограничивается чем-то одним, то есть мы специализируемся, например, не только на страховании недвижимости, а охватываем ещё страхование жизни и здоровья, автомобилей, компаний и многого другого. Эта особенность и носит обозначение «мультиканальность».
Чем отличаются наши с вами взгляды на управление компанией?
Мне очень нравится ваша книга «Обязанности владельца компании». Там вы рассказываете о том, что владелец должен выйти из операционной деятельности и взять на себя развитие компании.
Но у нас во время создания компании единственное, что было из ресурсов, — это таланты управленцев. Денег не было. Но, даже когда они появились, мы решили продолжать развивать наш бизнес именно так. Мы обладаем всеми необходимыми навыками, каждый из нас — бывший топ-менеджер одной иностранной компании, тоже занимающейся страхованием.
Я придерживаюсь иного мнения. На владельце должно оставаться стратегическое планирование и генерирование идей, как улучшить продукт, а директор должен так руководить предприятием, чтобы оно приносило максимум результата и успешно шло к своей цели. Вам не кажется, что, занимаясь и тем, и другим сразу, какой-то из областей вы не выделяете нужное количество времени?
Я придерживаюсь мнения, что в каждой компании это работает по-своему. Я уже говорила, что была топ-менеджером иностранного предприятия. Так вот, там я постоянно ощущала, как моей мотивации, равно как и мотивации моих сотрудников, не хватало, для того чтобы развиваться быстрыми темпами. Да, мы шли к тому, чтобы выполнять KPI, но никогда не работали сверх этого.
Как только мы начали строить своё предприятие, я поняла, что без сильной команды это невозможно. Я и мои партнёры бежали из корпоративного мира, устав от давления субординации и ограничений графиками, поэтому мы позвали людей, которые так же негативно относятся к этому, как и мы. Мы хотели построить предприятие без жёсткой корпоративной культуры, которая существует только в виде текста на бумажке.
А что из себя представляет корпоративная культура вашего предприятия?
У нас всё основано на свободе. Да, есть вертикаль власти, и мы не полностью ушли от субординации. Но я бы назвала наше лидерство эмоциональным. К нам приходят только те люди, которые хотят работать конкретно с нами.
У вас на работе есть определённые стандарты. Представьте, что к вам приходит работать человек, который с ходу стремится разрушить эти стандарты и навязать свои. Что вы будете делать?
Я знаю, что все не могут быть «вольными художниками». У нас есть и бухгалтеры, и финансисты, и юристы. Но за расширение рынка и рост компании ответственны совсем по-другому устроенные люди. Это те, кто пришли в компанию, потому что хотели работать именно со мной. Если бы их звал наёмный директор, то команда собралась бы совсем другая.
Да, из тысячи работающих у нас сотрудников я знаю не всех, но все наши руководители живут именно в нашей корпоративной культуре, подразумевающей свободу. И всеми ими управляем мы, акционеры.
Но всё-таки кто самый главный человек в вашей компании?
Каждый из акционеров принимает решения, относящиеся к его области ответственности, самостоятельно. Мы наделили каждого формальными должностями, у нас есть и СЕО, и председатель правления. А каждую неделю мы собираемся все вместе и разбираемся с насущными проблемами, если такие есть.
Мой опыт предпринимательства научил меня тому, что если не будет человека, за которым остаётся последнее слово, то никогда не получится прийти к окончательному решению. У вас есть такой человек?
Да, без скромности могу сказать, что это я. Когда мы только открывали бизнес, нам нужно было получить доверие аудитории. Иностранцам доверяли просто потому, что они иностранцы: почему-то у людей в СНГ так принято, что всё, что сделано в другой стране, — хорошо. А мы же были украинской компанией, надо было действовать по-другому, поэтому мы решили продвигать мой личный бренд, чтобы завоевать потребителя. Я тогда уже была публичной личностью и могла за счёт этого продвигать компанию на рынке.
Но всё равно окончательное решение остаётся за всеми. Мы ничего не утверждаем, если за это не отдадут свой голос все 4 человека. Также в случае необходимости каждый может воспользоваться правом вето. Да, из-за этого принятие какого-либо решения может затянуться надолго, но зато у нас нет ощущения, что кто-то кого-то превосходит. Я думаю, если бы мы чувствовали что-то подобное, то это давило бы на нас, и было бы дискомфортно.
Помимо этого, найм топ-менеджеров сильно ударит по нашему карману. Им нужно платить огромные зарплаты. На данный момент это не самое оптимальное решение для нас.
Если один из акционеров решит выкупить свою долю и уйти, как вы будете её оценивать?
Мы рассчитали капитализацию, основываясь на самой высокой цифре, которую нам предлагали инвесторы. Опираясь на эту цифру, мы провели расчёт стоимости доли и обновляем эту цифру каждый квартал.
Систематизировано ли ваше предприятие?
Да, полностью. Со стороны, правда, может казаться, что у нас жуткий хаос, но это не так. Разработана чёткая оргструктура.
Раз у вас всё систематизировано, то вам будет очень легко уйти от операционки и разрабатывать стратегию. Многие считают, правда, что это означает совсем отойти от дел и загорать на пляже круглый год. Но это не так. Разработка стратегии подразумевает постоянный сбор данных, их анализ и принятие решений на их основе.
Ну вот так всегда, только подумаешь о развлечениях, а приходится заниматься скучными бумагами! Александр, скажите, как вычислить системную компанию? По каким критериям?
Первый критерий — в команде сильные руководители среднего звена. Второй — компания быстро вводит изменения в свою деятельность и запускает новые проекты. Третий — сумма полученной прибыли на одного штатного сотрудника.
Кстати, какое-то время я думала, что в моей компании проблемы. Она начала стремительно расширяться, и всё труднее было осуществлять управление. Но коронакризис всё расставил по местам. С его приходом мы поняли, что можем очень быстро адаптироваться под условия без проблем. Тогда я поняла, что у нас всё в порядке. Ключевой момент для нас — выплачивать клиентам деньги.
Марина, успехов вам и вашей компании. Желаю вам скорее расставить по местам топ-менеджеров и сконцентрироваться на стратегии. Я верю, что вашей компании это пойдёт только в плюс и она станет ещё успешнее!
Related Posts
About the Author: admin
« Высоцкий Консалтинг | Аладина Алена, » Livini» Ресторан Событий Как делегировать задачи в отделе продаж? »
