Как делегировать задачи в отделе продаж?
Некоторые ошибочно считают, что давать советы по продажам и демонстрировать на своём примере, как эти советы работают — это главный инструмент начальника отдела продаж.
Я тоже допускал такие ошибки. Я считал, что раз мы продаём компьютеры, то именно от количества проданных товаров зависит то, насколько мы преуспели. Я был хорошим продавцом, и все мои подчинённые только и делали, что следили за тем, как я продавал.
Да, признание со стороны других людей тешит наше самолюбие, однако нельзя открыть компанию, руководствуясь принципом “звезда компании и другие”. Чтобы достичь чего-то масштабного, необходимо работать в команде. А для построения сильной команды необходимо учиться делегированию полномочий.
Что такое делегирование?
Делегирование полномочий — это передача функций от руководителей подчинённым. Компания, в которой все функции грамотно делегированы сотрудникам, быстрее достигает поставленных целей.
Цели делегирования:
- Освободить время делегирующего человека, для того, чтобы он мог выполнять задачи, которыми, кроме него, заняться некому.
- Повысить уровень мотивации у работников, которым делегируются полномочия;
- Повысить уровень доверия в команде;
- Проверить, насколько сотрудники исполнительны.
Как передать функции успешно?
Нельзя делегировать функции в ту же минуту, как возникает в этом необходимость. Делегированию надо учиться и знать основные принципы. Занимаясь 30 лет предпринимательством и 11 лет консалтингом, я вывел ряд таких принципов, которые помогут вам делегировать правильно:
Первый принцип. Передающей стороне необходимо согласовать все действия с принимающей стороной.
Невозможно успешно делегировать функцию, если одна из сторон на это не согласна. Зачастую нужно приложить усилия, чтобы уговорить людей на это пойти. Обычно руководителям кажется, что передав свои полномочия, они лишатся власти. А подчинённые, получая новые функции, думают, что их просто заваливают чужой работой.
Второй принцип. Необходимо описать функции
Если ту работу, которую вы делегируете, придётся выполнять постоянно, а не единожды, этот принцип очень важен. Чёткое описание полномочий устранит ситуацию, при которой работник несколько раз выполняет одни и те же действия. Последовательность выполняемой работы должна быть описана в инструкции, которая включает следующие пункты:
- Какая цель данной должности;
- Какое положение занимает в компании;
- Ценный конечный продукт должности;
- Функции;
- Успешные и неуспешные действия.
Третий принцип. Принять новые обязанности
После того как сотрудник, которому делегируются полномочия ознакомится с инструкцией, описанной вышей, он должен ещё раз обсудить все с человеком, который передаёт ему обязанности. Ответив на все вопросы и передав функцию, делегирующий ждёт, пока сотрудник освоится. Этот процесс может занять, как несколько дней, так и несколько недель.
Четвёртый принцип. Составление плана действий
Готовность человека принять новые функции проверяется через его способность составить план выполнения работ на новой должности. Попросите его написать, что именно он будет делать и когда. Так вы поймёте, может ли он планировать свои действия на новой должности. Вы должны проверять его план, ведь пока функция не передана полностью, вы всё ещё ответственны за неё.
Пятый принцип. Контролируйте соблюдение плана
Тот, кто передаёт функцию, должен следить за тем, как она выполняется. Но не нужно контролировать каждый шаг, просто раз в день проверяйте план работы и то, насколько хорошо она выполнена. Если вы заметили, что задачи выполняются не так, как надо, то помогите сотруднику и подправьте косяки. Сотрудники легко примут ваши советы, так как будут видеть в вас наставника, к которому стоит прислушиваться.
Когда делегирование может стать проблемой?
Проблемы с делегированием могут возникать на разных этапах.
Первый раз владелец сталкивается с необходимостью делегирования, когда на нём висит вся высококвалифицированная работа (продажа, закупка, предоставление, производство). Ему необходимо передать эту работу, чтобы развиваться как управленцу. Но он не понимает, как это сделать из-за того не владеет технологией и не знает, как делегировать функцию так, чтобы она после этого эффективно выполнялась.
В следующий раз проблема с делегированием возникает, когда владелец становится тем самым человеком в компании из-за которого предприятие не растёт. Перегружая себя различными функциями, которые не входят в обязанности владельца, предприниматель не успевает выполнять свои прямые обязанности. В такой ситуации ему необходимо срочно делегировать всё руководителям, а он не умеет.
Эта проблема приводит к плохим последствиям, возникая на любом этапе развития компании. При неумении делегировать, владелец передаёт функции так, что они к нему возвращаются. Чем больше при этом предприятие, тем больше у него проблем.
Делегирование при помощи инструментов управления
Успешное делегирование невозможно в компании, где не работают инструменты управления. Я расскажу, как инструменты могут помочь при делегировании.
- Постановка целей и замыслов помогает управлять мотивацией сотрудников. Работая в компании, где разрабатываются стратегические цели и компании весь есть к чему стремиться, сотрудники мотивированы получить высокий результат, поэтому работают максимально эффективно.
- Оргсхема. Помогает увидеть весь бизнесс-процесс организации. Благодаря ей, можно посмотреть, кто перегружен полномочиями, а кого нагружают недостаточно. Увидев это, легко устранить узкие места и распределить полномочия между сотрудниками правильно.
- Статистики. Посмотрев результаты сотрудников, можно понять, как обстоят дела в каждой области ответственности. Кто с работой справляется, а кто нет. Это поможет руководителю понять, какому сотруднику лучше делегировать обязанности.
- Ежедневные координации дают возможность согласовывать работу компании во избежание форс-мажоров и сбоев.
- Финансовое планирование контролирует доход и снижает расходы компании.
- Благодаря стратегическому управлению в компании есть долгосрочный план действий, который выполняет каждый сотрудник в ходе своей деятельности.
Делегирование — часть системы
Возьмём как пример организующую схему компании. Она описывает, как должна действовать организация. Зная это, можно лучше управлять деятельностью людей.
На оргсхеме отражены 7 основных функций, за каждой их которых закреплён ценный конечный продукт. Выполняя эти функции, компания успешно предоставляет клиентами услуги и продукты компании. Подразделения, которые отвечают за те или иные функции, носят название “департаменты” или же “отделения”.
Департаменты стоят в том порядке, в котором необходимо выполнять действия для успешной работы предприятия.
Каждую функцию необходимо выполнять в обязательном порядке. Отсутствие хотя бы одного из отделов приводит к краху компании. Если руководитель не делегировал полномочия, то он будет отвечать абсолютно за все семь отделений, что приведёт к его перегрузу и некачественному выполнению функций.
Если руководитель не выбрал того, кто будет отвечать за функции департамента построения, то найм сотрудников будет висеть на нём или же руководителям придётся самим искать работников в свои отделения. Также обстоят дела и с отделом распространения. Если полномочия никому не переданы, то руководитель сам будет отвечать за доход компании. Каждый руководитель ответственен за ЦКП своего департамента, а если это владелец, то за деятельность всего предприятия и за всё необходимое для выполнения отделениями своих продуктов.
Даже если компания не использует такой инструмент управления, как организующая схема, это не значит, что какая-то из функции оргсхемы перестанет действовать на этом предприятии. Нет, просто она будет выполняться не тем, кем должна, а владельцем или сотрудниками, в обязанности которых она не входит.
Не понимая, сколько на самом деле функций в компании, руководитель пытается удержать контроль в своих руках, а сотрудники даже при желании не могут ему помочь. Нельзя делегировать функцию, если ты не до конца понимаешь, что она из себя представляет.
Если делегировать функции без системы в компании, можно столкнуться со следующими проблемами:
- сотрудники будут выполнять эти функции некачественно;
- пообещают что-то сделать, но не сделают;
- работники будут переоценивать свои силы;
- вы получите от них не тот результат, какой ожидали;
- у вас не останется времени на то, чтобы их контролировать.
Уровни управления и делегирования
Руководитель должен добиваться того, чтобы подчинёнными была выполнена вся работа. Но всё-таки иногда возникает необходимость сделать что-то самому. То есть существуют разные ситуации, в которых руководитель должен пользоваться разными инструментами, чтобы добиться поставленных целей.
Уровень первый. Когда руководитель работает один. На этом уровне необходимо заняться обучением сотрудников. Так можно быстрее подготовить персонал к выполнению функций, которые руководитель собирается передать. Когда сотрудники обучены и начинают заниматься своими областями ответственности, тогда осуществляется переход на второй уровень.
Уровень второй. Управление сотрудниками, распределёнными по функциям. Этот уровень наступает после того, как сотрудники прошли обучение и занимают своими непосредственными обязанностями. Остаётся только следить за тем, чтобы функции выполнялись качественно и вовремя.
Каждый из уровней подразумевает набор определённых обязанностей. Обязанности первого уровня:
1. Самостоятельно делать работу, чтобы продукт производился вовремя и в надлежащем качестве. К примеру, департамент распространения только создаётся и работников, ответственных за соответствующие функции ещё нет, тогда все действия, которые обеспечат продажу продукта, выполняются руководителем.
2. Уметь пользоваться разным оборудованием, знать, как применяются те или иные технологии, которые нужны для того, производить товар.
Можно услышать такое мнение, что руководителю необязательно разбираться в технологии изготовления продукта, но это возможно только если владелец вышел на второй уровень. На первом же есть риск просто некачественно выполнить работу и никогда не перейти на второй.
Самые лучшие руководители способны выполнять функцию любого подчинённого лучше, чем он сам.
3. Объяснять, как всё устроено, новым работникам, одновременно с этим обучая их и вводя понемногу в должность.
Когда руководитель находится на первом уровне, ему важно уделять достаточное количество времени обучению. Если же руководитель отдела продаж будет только смотреть, как новые продавцы пытаются продавать и ожидать, когда у них это получится, то можно оставить предприятие без дохода.
4. Занимаясь обучением сотрудников, он ведёт их к тому, чтобы они стали самостоятельными и делали всё больше работы без присмотра.
Руководитель должен передавать обязанности подчинённым постепенно, нагружая их всё больше по мере того, как они осваиваются на новой функции, и контролировать выполнение.
Например, в отделе продаж начальник может сначала поручить подчинённому готовить презентацию продукта, и оставить за собой функции встречи клиента, направления на презентацию, а потом доведения до покупки. Как только сотрудник освоит проведение презентаций, он начнёт сам встречать клиентов и так далее, пока к нему не перейдут все обязанности данной области ответственности.
Руководителю для выполнения этого пункта нужно уметь действовать, как продавец и знать, в какой последовательности передавать полномочия этой функции сотруднику.
5. Этот уровень подразумевает постоянный контроль за подчинёнными со стороны руководителя. Он должен контролировать их деятельность, так как они ещё не доказали, что могут качественно работать сами. Поэтому нужно следить за тем, чтобы не возникало проблем пока они осваиваются.
6. Выстроить работу департамента. Для этого определяют ряд обязанностей, которые необходимо выполнять, чтобы качественно производить продукт. Потом эти обязанности распределяют между работниками, основываясь на их навыках и умениях. И добиваются эффективной коммуникации в ходе выполнения работы.
На некоторых предприятиях работа распределяется следующим образом: один сотрудник занимается только бумагами, то есть отправляет письма по почте, составляет коммерческие предложения и т.д. Другой проводит все презентации для клиентов. А третий, основываясь на данных, полученных из ранее подготовленных документов, забирает клиента после презентации доводит его до покупки продукта.
Задача руководителя — так поставить людей на функции так, чтобы работа стала максимально эффективной. Организованность при этом достигнет своего пика уже на втором уровне.
Иногда руководителя ставят во главу департамента, когда в компании уде есть система и все процессы налажены. Если руководитель при этом не умеет делегировать полномочия и будет хвататься за всю работу сам, то он разрушит устройство организации и понизит его до первого уровня.
Когда руководитель начинает совершать любые действия, которые присущи первому уровню, то он автоматически до него скатывается. Поэтому если вы в какой-то момент осознаёте, что всё ещё проводите клиенту презентацию продукта, хотя уже делегировали эту функцию, нужно оперативно среагировать и как можно быстрее постараться уйти с первого уровня. Если же вы никак не доберётесь до второго, то выполните инструкции, описанные выше.
Related Posts
About the Author: admin
« Высоцкий Консалтинг | Касаткин Денис, МП Dуэт Как находить время для бизнеса, отдыха и семьи »
