Александр Высоцкий.  “Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом” — часть 2.

ПРЕДИСЛОВИЕ
продолжение  (предыдущая часть)


Руководители часто забывают, что творчество сотрудников и искреннее желание работать — это самый ценный капитал компании. Хотя нужно отменить, что скорее они не забывают, просто не знают как этого достичь. Ведь нужно и области ответственности точно определить и поручить не только то, что сотрудники мечтают делать, но и всю непопулярную работу. Вот и в своей первой компьютерной компании  я столкнулся с тем, что необходимо и функции точно распределить, и как ни странно, необходимо требовать результатов как от сотрудников, так и от партнеров. При этом у меня не было никакого точного представления о том, какие вообще должны быть подразделения и функции, поэтому пытаясь навести порядок в этой деятельности, у меня возникала куча проблем. А когда я пытался управлять деятельностью своих партнеров, то сталкивался с идеей “всеобщего равенства”, что сводило на нет мои попытки навести порядок в деятельности. В какой-то степени я чувствовал себя как свадебный генерал — формально есть и признание как
руководителя, но потребовать результат по сути я не могу, так как мы все — равные партнеры.
Нужно отметить, что к этому моменту компании было уже  уже три года, у нас начали появляться сильные конкуренты, требовательность клиентов росла и для того, чтобы быть на уровне и развиваться, требовалось нечто большее, чем знания компьютерных технологий и желание работать. Как и в любой другой области деятельности, с развитием конкуренции снизилась прибыльность. Если  в начале нашей деятельности официальная маржа при продаже компьютеров Apple составляла 32%, то за эти годы  она снизилась в четыре раза. Конечно, и спрос за это время вырос, из экзотики эта техника превратилась в популярный инструмент для полиграфии. Но для того, чтобы развиваться на этом рынке требовалась настоящая организованность и эффективность. При этом у нас не было никакого точно разделения обязанностей, не было никакой системы планирования и контроля исполнения планов, поэтому мы не смогли воспользоваться теми возможностями, которые давал растущий спрос, но в тоже время хорошо ощущали все проблемы, которые приносил рост конкуренции.
В этот момент я в полной мере почувствовал свою несостоятельность как руководителя, работа перестала приносить мне то удовольствие, которое я получал раньше, когда  возился с компьютерами. Попытки наладить управление деятельностью приводили только к ссорам с партнерами, что в свою очередь мешало управлению сотрудниками. Эффективность работы была слишком низкой, мы теряли позиции и клиентов, отдельные победы в тендерах и получение хороших контрактов позволяло нам держать на плаву, я понимал, что если не изменить способы управления компанией, наши дни сочтены.
Единственная проблема, которую я тогда видел — разногласия с партнерами, которые как мне тогда казалось, собственные амбиции мешали признать меня как руководителя.

Если человек некомпетентен, то он не может понять, в чем на самом деле заключается источник его проблем, и поэтому концентрирует свое внимание на какой-то выдуманной причине, что конечно, не помогает решить проблему. Также поступает неумелый пользователь компьютера, когда  пытаясь справиться с сбоями, полностью форматируя диск и переустанавливая операционную систему. Он может делать снова и снова, но если причина сбоев в работе — перегрев процессора или неисправность памяти, ему придется делать это снова и снова, но проблема не будет решена. Так и мне казалось тогда, что единственный способ справиться с проблемой — это переформатировать сложившиеся отношения. В конце концов отношения я переформатировал, но не так как хотел —  партнеров было трое, и оказавшись в меньшинстве, мне пришлось уйти из компании. В малом бизнесе распространен такой подход — если что-то не получается, сотрудник может сменить место работы или владелец может открыть новую компанию, но как правило в это новой прекрасной жизни рано или поздно он опять столкнется с этой же проблемой. Среди моих знакомых немало людей, которые владеют несколькими небольшими бизнесами, похожими друг на друга своими проблемами, это все равно что снова и снова ходить в третий класс просто потому что в четвертом слишком сложные задания, действий много, а результатов мало.

Продолжение