Давно уже собирался написать простую и практичную книгу о том, как управлять работой компанией, наладить управление любым бизнесом, чтобы он работал как часы. Сейчас эта работа в самом разгаре и я решил, что будет хорошей идеей, ежедневно публиковать части этой новой книги в блоге, непосредственно  в процессе написания. Это – черновик, и текст будет еще дорабатываться. Вы – первые читатели книги,  если у вас возникнут какие-то идеи о том, что можно улучшить, или какие-то случаи из вашей практики, которыми вы захотите поделиться со мной или с будущими читателями, обязательно пишите в комментариях. Буду признателен вам за любую помощь в работе над материалом.  Книга рассчитана на широкий круг читателей, которые работают в компаниях разного размера и заинтересованы в том, чтобы улучшить работу компании.
———————————————

Александр Высоцкий.  “Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом”


ПРЕДИСЛОВИЕ

Эта книга не о том, как придумать гениальную идею бизнеса, а о том, как организовать работу компании таким образом, чтобы она работала как настоящая команда и была способна воплотить стоящую идею. Опыт говорит, что “гениальность” идеи является бесспорным плюсом, но если вы посмотрите внимательно вокруг, то обнажите, что большинство процветающих компаний вообще не основаны на какой-то революционной идее. Что революционного в фастфуде MacDonald’s, кофейнях Starbucks, торговле продуктами питания в сетевых супермаркетах , стоматологических услугах? Конечно, в любом виде бизнеса  есть свои ноу-хау, но большинство успешных компаний предоставляют своим клиентам довольно обычные продукт. Почему же тогда из сотен конкурирующих сетей фастфудов добились большого успеха только несколько, а из сотен владельцев магазинов продуктов питания только единицы создали крупные сети? В большинстве случаев секрет   не в каких-то особенных ноу-хау или секретных рецептах, с моей точки зрения, он заключается в способах управления компанией. Недавно исполнилось двадцать лет с того момента, как мы с друзьями открыли нашу первую компанию. Мы были необычайно воодушевлены идеей иметь собственный бизнес и чувствовали себя как путешественники, которые оправляются на встречу приключениям. Нам было чуть больше двадцати, за плечами было обучение в военном ВУЗе и знания
компьютеров. Компьютерная индустрия тогда только начинала формироваться и как нам казалось тогда, наших знаний и навыков было достаточно для того, чтобы создать успешную компанию. Конечно, мы испытывали некоторый страх перед тем, что нас ожидает, но перспективы были заманчивы. У нас не было денег на то, чтобы купить себе оборудования для демонстрации клиентам и иметь минимальный склад и выполнить другие требования официального представителя Apple в Украине, поэтому мы решили начать с того, чтобы продавать пользователям и даже официальным дилерам всевозможные дополнительные периферийные устройства и программное обеспечение. Поставляли “под заказ” — просто брали заказы, принимали предоплаты, а затем поставляли все, что требовалось. Ни о каком серьезном планировании речь вообще не шла, мы просто бросались выполнять любой заказ, на котором можно было что-то заработать. Неважно, что хотел клиент — программы для обучения детей дошкольного возраста, профессиональный сканер для издательства, портативный принтер или партию кабелей для модемов — мы брались выполнить любой заказ. Очень быстро мы завоевали репутацию ребят, которые могут достать все, что угодно для компьютеров Apple Macintosh. Мы нашли в США подходящего поставщика — небольшую компьютерную фирму, которая для нас добывала все, что было нужно и отправляла грузы. При этом из собственного оборудования у нас был только один еле живой компьютер, который годился только для того, чтобы печатать документы, факс и электрический чайник. Комнату в своем офисе нам дала компания, которая делала поставки оборудования на промышленные предприятия.
Через несколько месяцев работы по принципу “мы поставим все, что вам нужно” мы уже имели хорошие связи среди официальных дилеров, и благодаря этому смогли поймать свою первую “большую рыбу” —  еще не являясь официальным дилером Apple, мы купили у одно из дилеров партию компьютеров, от которых по какой-то причине отказался клиент, и продали эту партию другому официальному дилеру. При этом оплата за эти компьютеры почему-то шла из Швейцари в Турцию за шоколадные конфеты Хилал. Прибыль, которая была получена от этой операции, составила  два компьютера, которые стали нашим основным активом и служили еще много лет.
Через некоторое время мы стали официальным дилером, это позволило получить новых клиентов, которыми в основном в то время были американские компании и организации, открывающие свои офисы в Киеве. Значительную часть своего компьютерного оборудования они привозили из-за рубежа, компьютеры обычно были не новые и плохо переносили переезд, им требовалось обслуживание и ремонт, на этоим мы  неплохо зарабатывали. Лазерные принтеры стоили очень дорого, принтеры часто выходили из строя, запасные части к ним стоили тоже дорого, поэтому я просто пошел на один из киевских заводов к знакомому рабочему и заказал у него мешок запасных шестеренок за $20, что позволило ремонтировать принтеры с потрясающей рентабельностью. Знакомые электронщики ремонтировали блоки питания к компьютерам, что позволяло не ждать месяц поставок запчастей, а решить проблему клиента быстро и заработать на этом.
Через год мы открыли собственный офис, сняв отдельное помещение в центре города, правда на ремонт денег не было,  мы с партнерами делали ремонт собственными руками, а офисную мебель удалось купили за бесценок на разорившемся предприятии. Денег на сигнализацию или охрану офиса не было, поэтому мы с партнерами в течении нескольких месяцев по очереди ночевали в офисе, выполняя работу сторожей. Но дела шли и через некоторое время мы начали неплохо зарабатывать на поставках систем для полиграфии, видеообработки и компьютерной анимации. Мы были необычайно воодушевлены успехом, наши доходы росли и компания начала постепенно расширяться, у нас появились сотрудники. В первый же год своего официального дилерства Apple мы вышли на первое место в стране по объемам поставок оборудования. Этот момент был, наверное, пиком нашего воодушевления в отношении будущего компании. Но уже тогда начались проявляться первые симптомы надвигающихся проблем.
С первого дня деятельности компании партнеры доверили мне управление, но на самом деле я понятия не имел о том, что значит управлять компанией. Мне казалось, что достаточно нескольких вещей — согласия среди партнеров и сотрудников,  личной компетентности и личного примера. Но когда  появились первые сотрудники, я обнаружил, что необходимо еще разделить области ответственности, планировать и требовать исполнения.
До этого компания по сути была неким клубом, где каждый выбрал любимую область деятельности и самореализовывался в это области. И это — здорово, так если человек сам выбрал область деятельности, он обычно максимально относится к ней. Посмотрите, насколько упорно может работать человек, ухаживая за собственным садом или занимаясь любимым хобби. У него не возникают вопросы о том, не слишком ли много он работал, или не слишком ли мало он получил за эту работу. Когда человек выбирает по собственному решению дело, которым будет заниматься, он чувствует себя действительно хорошо и максимально проявляет творчество. Если он вынужден заниматься чем-то, что он сам считает лишним, не нужным и делает это по принуждению, он как минимум не будет рад такой работе. И честно говоря, его производительность тоже будет очень низкой, недаром горят, что самая низкая производительность труда была в рабовладельческом обществе и тюрьмах. Умные родители знают, что если заставлять ребенка мыть посуду — он со временем будет ненавидеть это все больше и больше и в лучшем случае вырастет и заведет себе домработницу, в худшем — всю жизнь у него на кухне будут скапливаться горы грязной посуды. Чтобы он мыл посуду по собственной инициативе, нужно создать у него в первую очередь желание это делать, сделать это интересной игрой, тогда и посуда будет чистой и ребенок довольным.

Продолжение