Удалённая работа: как эффективно управлять, мотивировать и вдохновлять вашу команду

09.06.2023 • Публикации

Моя история началась с настоящего безумия! Я окончил военное училище в Украине. Мои друзья окончили ее годом позже, и мы решили открыть собственный бизнес. Но все закончилось плохо.

Мы начали с продажи компьютеров Apple (хотя мы не были официальными дилерами). Мы поставляли периферийные устройства и прочие компьютерные аксессуары, а также предоставляли услуги по ремонту. Я нашел поставщика в Америке по имени DoctorMac, и затем мы продавали компьютеры официальным дилерам в Украине.

 

У меня не получалось эффективно управлять бизнесом, и из-за конфликта с партнерами мне пришлось покинуть компанию. Я начал новую компанию с ограниченными средствами. В это время я начал усиленно работать над своими навыками управления персоналом и изучал различные инструменты менеджмента. Я хотел поделиться этим опытом с другими предпринимателями. Моя новая компания стала лидером в производстве наград в Украине. Однако в конце концов я продал компанию своему совладельцу и решил заняться консультационными услугами в бизнесе.

 

Можете поделиться самой интересной историей, которая произошла с вами с того момента, как вы начали свою карьеру?

 

Это был мой первый бизнес-проект. Когда маржа начала снижаться, между моими партнерами и мной возникли разногласия. Мы были одновременно и партнерами, и менеджерами, и экспертами. Бизнес был поделен между нами поровну: 33%, 33%, 33%.

 

У нас был совет совладельцев, где принимались решения и оценивались результаты. Однако я столкнулся с серьезной проблемой: все решения, принятые моими партнерами (которые также работали неполный рабочий день как нанятые топ-менеджеры) на совете, просто игнорировались. И когда я пытался привлечь их к ответственности и обеспечить выполнение задач, они говорили: «Алекс, что ты делаешь? Мы партнеры, мы равные!» Мне казалось, что это саботаж, и я чувствовал себя полным идиотом. Я не знал, как поступить в этой ситуации.

 

Я не полностью понимал разницу между ролями менеджеров и партнеров. Я ожидал, что они будут выполнять свои обязанности как менеджеры. Это был для меня болезненный урок. Я осознал важность четкого разграничения между нашими ролями как партнеров и нашими ролями как сотрудников. Важно знать, с кем вы общаетесь в каждой конкретной ситуации.

 

Можете рассказать историю о самой забавной ошибке, которую вы сделали, когда только начинали? Чему вы научились из этого?

 

Я улетел навестить свою маму на неделю и поручил своему заместителю: «Ты будешь руководить пока меня нет. Управляй компанией правильно».

 

По возвращении я был в шоке, обнаружив, что помещение, где располагалась моя компания, было пустым: ни сотрудников, ни компьютеров, ни клиентов — все исчезло. Я был в шоке. В те несколько дней, что меня не было, мои партнеры и заместитель управляли компанией таким образом, что от нее не осталось и следа. Бизнес, в который я вложил столько времени и энергии, исчез. Я понял, что делегирование — это ключ к росту и успеху, но при неправильном подходе оно может привести к полному разрушению.

 

Какой совет вы бы дали другим руководителям бизнеса, чтобы помочь их сотрудникам процветать и избегать выгорания?

 

Я против того, чтобы мои сотрудники жили только ради работы. Работа 24 часа в сутки контрпродуктивна; я сам не работаю таким образом и всегда подчеркиваю важность отдыха для моих сотрудников.

 

Я стараюсь планировать свое свободное время. Обычно я работаю 8 часов в день, но также стараюсь находить время для прогулок, занятий физической активностью, поездок на мотоцикле и времени с женой. Я планирую все, ограничивая количество рабочих часов. В противном случае может произойти эмоциональное выгорание.

 

Хорошо, давайте перейдем к сути нашего интервью. У некоторых компаний есть многолетний опыт управления удаленной командой. Другие только начали это из-за пандемии COVID-19. Можете ли вы рассказать нам, сколько лет у вас есть опыт управления удаленными командами?

 

Пандемия повлияла на нашу компанию, поскольку она перешла на 70% онлайн. Для нас было немного проще, потому что мы уже установили полностью онлайн-отдел в 2018 году, где около 30% наших сотрудников работали удаленно. Когда мы должны были отправить сотрудников домой из офисов, они не чувствовали себя потерянными. Наши инструменты управления были хорошо настроены, поэтому переход к полностью удаленному формату не был значительной проблемой.

Однако было все же сложно поддерживать дух команды. Мы привыкли к живым собраниям сотрудников. Теперь мы должны были перенести их в онлайн, проводя их через платформы вроде Zoom. Однако то, что у нас уже были общие чаты даже до коронавируса, помогло. В этих чатах мы делились хорошими новостями о компании и поздравляли сотрудников. Так что у нас есть опыт управления удаленной командой уже более пяти лет, и за это время процент удаленных сотрудников вырос с 30% до 100%.

Управление командой на расстоянии может сильно отличаться от управления командой, которая перед вами. Можете ли вы сформулировать для наших читателей пять основных проблем, связанных с управлением удаленной командой? Можете ли вы рассказать историю или привести пример для каждого из них?

1. Технические проблемы. 

Многие сотрудники, которые привыкли работать в офисе, оказались технически неготовыми к удаленной работе. Я имею в виду отсутствие компьютера, рабочего места или даже свободного уголка для его установки. Было сложно изменить восприятие их членов семьи: они не понимали, что человек работает, даже если он физически находится дома. Поэтому они отвлекали их разговорами и просьбами. Другими словами, одной из проблем были бытовые условия.

    2. Организация

На самом деле основные проблемы не касались организации персонала или снижения эффективности сотрудников. Наша компания хорошо структурирована, и мы используем инструменты управления. Благодаря функциональной организационной структуре каждый сотрудник понимает свои обязанности и область ответственности. Определены методы и правила общения, внедрены принципы планирования, и введены количественные показатели эффективности для отслеживания эффективности. Однако переход на удаленную работу, безусловно, был вызовом для менеджеров. Многие привыкли видеть своих подчиненных прямо перед собой, но в удаленной среде все иначе. Более того, общение все еще не такое непосредственное. Это требует от менеджеров значительных ресурсов для управления сотрудниками.

  3. Дух команды

Главная проблема возникла из-за изменений в корпоративной культуре. Сотрудникам не хватало позитива и вдохновения, которые возникали от общения друг с другом в офисе. Мы решили эту проблему с помощью двух инструментов, которыми я буду рад поделиться.

Отсутствие контроля времени. Некоторые сотрудники могут чувствовать, что буквально живут на работе, работая по 12 часов в день. Однако если отследить их фактическое рабочее время, вы можете обнаружить, что они проводят всего 6-7 часов на рабочих задачах, в то время как остальное время уходит на разговоры, прием пищи и другие занятия. Это может быть верно как для удаленной работы, так и для работы в офисе.

  4. Отсутствие измерения результатов

Должны быть метрики, количественные показатели эффективности. В конце каждой отчетной недели каждый сотрудник рассчитывает свои метрики. Для определенных должностей метрикой может быть совокупный балл на основе чек-листа. За каждую выполненную задачу начисляются баллы. В отделе продаж основным показателем является общая сумма продаж, достигнутая одним человеком за неделю, а для маркетологов это может быть количество квалифицированных лиц, переданных в продажный воронку компании. Эти данные вводятся в панель управления (мы используем нашу IT-платформу Tonnus), которая позволяет нам визуализировать тренд производительности сотрудника на графике.

Основываясь на вашем опыте, что можно сделать для решения или исправления каждой из этих проблем?

 

1. По инициативе Совета Основателей, сотрудники начали собираться утром для зарядки. Поскольку включение камеры было обязательным требованием, каждый готовился перед встречей с коллегами. Это помогло сотрудникам зарядиться энергией и четко понимать, что они на работе.
2. Мы не снизили контроль и позволили всему идти своим чередом. У каждого подчиненного есть ежедневная встреча со своим руководителем через Zoom. Утренний брифинг позволяет контролировать список задач сотрудника на день, не вдаваясь в микроменеджмент. Вот инструменты, которые мы используем: Time Doctor для отслеживания рабочего времени, стратегическое выполнение проектов через Worksection и планирование работы в Google Sheets и Google Calendar.
3. У нас есть чат для обмена хорошими новостями. У каждого отдела есть свой, и мы также создали общий чат для всех сетевых сотрудников. Каждый может поделиться своими новостями, хотя это обычно делают менеджеры или внутренние PR-специалисты. Формат следующий: мы пишем тему новостей, например, о начале новой учебной группы, об установлении рекорда по доходу или количеству подписчиков. Мы прикрепляем фотографии или графики и пишем короткий вдохновляющий текст. Поскольку мы большая компания, таких новостей за неделю накапливается много. 
4. Регулярные собрания персонала. Мы использовали этот инструмент и в оффлайн-режиме, но пришлось адаптировать его для онлайн. Общее собрание в офисе обычно длится полчаса, тогда как в удаленном режиме — полтора часа. Обязательным требованием является участие с включенной камерой. На собрании есть неформальная часть, где сотрудники могут поделиться своими хорошими новостями за неделю. Это позволяет им лучше узнать друг друга и поддерживать человеческое взаимодействие, которое крайне важно в условиях удаленной работы. Мы приглашаем консультантов по управлению или выпускников консалтинговых услуг выступить на собрании и поделиться вдохновляющими историями о применении нашего продукта. Руководители отделов также делятся результатами прошедшей недели и обсуждают дальнейшие планы. Мы выражаем признательность за особые достижения и празднуем праздники во время этих собраний.
5. В нашей компании мы используем Time Doctor, программу для отслеживания времени, чтобы решить эту проблему. Она позволяет нам контролировать продолжительность работы и также видеть, какими задачами занимался сотрудник в течение рабочего дня, по скриншотам экрана. Однако программа не делает скриншоты, когда она выключена. Все сотрудники используют недельное планирование, создавая свои списки задач в специальном Google Sheet и получая утверждение от своего руководителя. Каждый день руководитель встречается со своими подчиненными для согласования работы, где сотрудники докладывают о результатах предыдущего дня и обсуждают планы на следующий день. Руководитель должен оценить, приближаются ли результаты к планируемым количественным показателям на неделю.

 

На самом деле, при переходе на удаленную работу в нашей компании не многое изменилось в плане дисциплины и организации. Планирование, координация и метрики всегда были частью нашего рабочего процесса во всех физических офисах. Эти инструменты управления помогают поддерживать дисциплину даже в условиях удаленной работы. Самое важное — это четко донести до новых сотрудников, почему их роль важна, и создать согласованность внутри команды.

На мой взгляд, одной из самых сложных частей управления удаленной командой является предоставление честной обратной связи таким образом, чтобы она не казалась слишком суровой. Если кто-то перед вами, большую часть нюансов можно уловить по мимике и жестам. Но это невозможно, когда кто-то работает удаленно. Можете ли вы дать несколько советов о том, как лучше всего давать конструктивную критику удаленному сотруднику?

Каждый лидер должен регулярно общаться со своими подчиненными, даже если их всего двое или трое. В начале недели должно быть согласование, где обсуждаются и утверждаются планы. Также желательно собираться на 15-минутное обновление раз в день, чтобы отслеживать прогресс выполнения задач.

Встречи с включенными камерами имеют важное значение. Время встреч желательно назначать заранее, учитывая, что мы говорим об удаленной работе, и встречи проводятся через Zoom. В моей компании существует требование, что все участники согласовательных встреч должны включить свои камеры. Это мотивирует сотрудников поддерживать профессиональный образ и хорошо представлять себя.

Поверьте мне, даже в нашей хорошо организованной компании встречи без включенных камер превратились в настоящий кошмар. Когда оратор не видит глаз коллег и их живых реакций, это демотивирует, как будто вы говорите в пустоту. Более того, люди думают, что их вообще не слушают. Ведь если камера не включена, как можно знать, действительно ли ваш коллега на своем рабочем месте?

Действительно, предоставление обратной связи через Zoom — это то, к чему стремятся лидеры, чтобы видеть глаза другого человека и поддерживать ощущение теплого общения. Этот подход помогает улучшить взаимопонимание и снизить количество конфликтов. Используя видеосвязь, лидеры могут лучше передать свою обратную связь, наблюдать за невербальными сигналами и установить более личные связи со своими членами команды. Этот визуальный элемент помогает предотвратить недопонимания и обеспечивает более точную интерпретацию сообщений.

Можете ли вы конкретно рассказать, как давать конструктивную обратную связь по электронной почте? Как предотвратить тон письма, который может звучать слишком критично или сурово?

Всегда критикуйте только результаты работы сотрудников и избегайте личных нападок. Если вы напишете: «Ты ни на что не способен и даже не пытайся делать что-то приличное, все равно не получится», — это будет деструктивной критикой и глубоко ранит человека.

Когда сотрудник допускает ошибку, поддержите его и выразите, что он талантлив и способен, но его результат не соответствует вашим ожиданиям и требует улучшения. Покажите им, каким должен быть конечный продукт их работы в соответствии со стандартами компании. Человек должен знать, что от него ожидают. Прежде чем выплеснуть свой гнев на сотрудника, сделайте пару глубоких вдохов. Постарайтесь успокоиться и сосредоточиться исключительно на негативном результате работы сотрудника, а не на самом человеке. И помните, вы не должны игнорировать ошибки. Даже если вы боитесь расстроить кого-то, вам нужно дать обратную связь о работе сотрудника по всему, что неудовлетворительно. Я также рекомендую попробовать дать обратную связь в Zoom с face-to-face общением.

 

Вы обязаны дать негативную обратную связь на работу сотрудника. Однако никогда не критикуйте их как личность, обсуждайте только неудовлетворительные результаты.

Можете ли вы поделиться предложениями для команд, которые привыкли работать вместе на месте, но вынуждены работать удаленно из-за пандемии. Какие потенциальные препятствия следует избегать с командой, которая только начинает привыкать к удаленной работе?

Мы успешно адаптировали многие оффлайн-активности к онлайн-формату, не доставив неудобства сотрудникам. Например, в офисе мы проводили еженедельные собрания персонала.

 Это было событие, где топ-менеджеры делились успехами и достижениями прошлой недели. В то время как в офисе это занимало около 30-50 минут, в онлайн-формате — примерно 60-90 минут. Однако это остается мощным инструментом team-building: видеть большую команду коллег заряжает сотрудников энергией.

Что по вашему мнению можно сделать, чтобы создать здоровую и стимулирующую рабочую культуру с командой, которая работает удаленно и не находится физически вместе?

Я считаю, что поддержание позитивной атмосферы имеет решающее значение для поддержания корпоративного духа в условиях удаленной работы. В офисе сотрудники могут заряжать друг друга энергией просто общаясь во время перерывов. Но в условиях удаленной работы сотрудникам требуется дополнительная поддержка от своих лидеров, чтобы чувствовать себя хорошо. Некоторые изменения могут пугать сотрудников и могут повлиять на их продуктивность. Поэтому для руководителей важно задавать позитивный тон и настрой.

Общий чат, в котором участвуют все сотрудники, также помогает поддерживать командный дух. Любой из нашей команды может написать в чате, хотя обычно это делают лидеры, которые делятся важными и замечательными достижениями в своих областях. Даже несколько вдохновляющих строк с прикрепленным визуальным материалом могут быть достаточными для таких обновлений.

Мы никогда не обманывали себя, думая, что пандемия и удаленная работа будут краткосрочными. Мы своевременно поняли, что мир изменился навсегда, и, следовательно, нам нужно адаптировать нашу работу соответствующим образом. Что касается физических офисов, наши сотрудники не вернутся в них.

Я не считаю, что поддержание корпоративного духа и развитие культуры в офисе значительно проще, чем в онлайн-формате.

 Главное — иметь необходимые инструменты, и тогда все получится.

Вы человек большого влияния. Если бы вы могли вдохновить движение, которое принесло бы максимум добра наибольшему числу людей, что бы это было? Вдруг ваша идея что-то запустит. 🙂

Мне нравится предоставлять возможности основателям и предпринимателям по всему миру добиваться успеха и воплощать свои великие идеи.

Можете ли вы, пожалуйста, дать нам вашу любимую «Цитату урока жизни»? Можете ли вы поделиться, как это было актуально для вас в вашей жизни?

 

Я хочу поделиться цитатой из моей книги. «Если вы хотите получить выдающиеся результаты, вам нужно жить и действовать иначе, чем другие люди. Цените свою точку зрения и защищайте ее. Идите своим путем и не поддавайтесь искушению других людей».

 

Благодарю вас за эти великолепные инсайты!

Related Posts

« Visotsky Inc. | Андрей Борисевич Теперь мы не боимся нанимать руководителей», — Сергей Майер о сотрудничестве с Александром Высоцким »