Почему системы штрафов для сотрудников не работают

20.01.2023 • Публикации

Многие руководители считают, что за систематическое невыполнение работы нужно наказывать деньгами. Такое мнение возникает от безысходности: управляющие думают, что только денежное взыскание заставит подчинённых вовремя выполнять задачи и подавать документацию, соблюдая регламенты. Но у меня свой взгляд: я считаю, что штрафы не заставляют никого работать лучше. Кроме того, у подчинённых складывается неприятное мнение о компании. 

Штрафовать, нельзя помиловать 

Недавно я столкнулся с любопытным вопросом от моего подписчика. Он придумал штрафную систему и поинтересовался, будет ли она работать в компании. Предположим, менеджер отправил заявку на 10 минут позже, чем нужно. Из-за этого работники склада задерживаются, а их переработку оплачивает менеджер. 

Подписчик уточнил, что не любит штрафовать, но вынужден прибегнуть к крайней мере, поскольку подчинённые систематически не соблюдают правила. Я считаю, что в этой ситуации штрафы не окажут желаемого эффекта и не заставят сотрудников соблюдать регламент. 

Руководители хотят максимально автоматизировать работу, выдумывая различные системы поощрений и наказаний. Как только подчинённый сделал что-то не по правилам — получил штраф, выполнил что-то хорошо — тут же получил награду. Но всегда нужно помнить, что люди — не роботы. Они будут нарушать регламент, даже если он написан безупречно. Исправить ситуацию можно, но не при помощи штрафов. 

Почему штрафы не работают 

Я противник штрафных санкций. Объясню на примере моего подписчика, почему они не работают. Получив штраф, менеджер думает, что руководство поступило с ним несправедливо, ведь в его голове масса причин, по которым он не смог выполнить работу вовремя. Например, разговаривал по телефону с потенциальным клиентом, чтобы принести пользу компании. 

В сознании менеджера формируется негативное мнение о руководителе и всей компании, ведь его доводы и оправдания кажутся логичными. Именно поэтому я считаю, что системы штрафов не работают, какими бы изощрёнными они ни были. 

Как выйти из ситуации 

Решить ситуацию с систематическим срывом задач можно без применения штрафов, но руководители не очень любят этот подход. Если подчинённый выполнил работу не вовремя или недостаточно качественно, нужно вызвать его в свой кабинет. Максимально проявляя любовь и настойчивость, объяснить, почему важно делать работу в срок. 

Разумеется, на беседу нужно потратить время, но именно в этом заключается работа руководителя: мы должны требовать, настаивать и добиваться. Действуя по такому принципу, мы достигнем желаемого результата: у подчинённого укоренится понимание, что лучше подать заявку вовремя, чем в очередной раз выслушивать замечания начальника. 

Заметьте, при таком подходе у работника отсутствует негативный настрой в отношении компании, ведь его не унижают, не наказывают, не штрафуют. Вместо этого руководитель лояльно, но твёрдо и настойчиво напоминает, что важно выполнять задания в срок. 

Как руководить подчинёнными 

Нам хотелось бы максимально автоматизировать управление персоналом, но работу руководителя не заменят никакие системы — аналогов не существует. Я часто слышу, как управляющие жалуются на перегруженность и оправдывают ею неспособность руководить 10 сотрудниками. В такой ситуации могу сказать только одно: вы вообще не управляете работниками. 

Оптимальное количество подчинённых 

Существует эмпирическое правило — доказанное не наукой, а опытным путём. Оно показывает, сколько подчинённых может быть у руководителя, чтобы он получал от них максимальные результаты. 

Согласно этому правилу, в непосредственном подчинении управляющего может быть от 5 до 10 человек, в зависимости от сферы деятельности компании. Чем сложнее работа и процессы, тем меньше подчинённых. Например, 10 подчинённых может быть у бригадира землекопов при условии, что они обладают опытом работы. 

Если взять отдел продаж, в нём работа намного сложнее, потому требует большего контроля. Качественно можно руководить максимум пятью продавцами. У руководителя высшего звена в подчинении может быть 3-4 человека, ведь у него есть и дополнительные обязанности. 

В завершение 

Руководитель не может полноценно контролировать даже 10 человек в компании, для этого нужна система. Следует назначить руководителей промежуточного уровня. Если в вашем непосредственном подчинении 10 работников, вы не титан бизнеса, а человек, напрасно разбрасывающий человеческие ресурсы и зарплаты. 

Например, если в отделе продаж работает 5 продавцов, у них должен быть непосредственный руководитель. Без него невозможно организовать качественную работу, и компания будет терпеть убытки. Это касается и остальных отделов. 

Достичь соблюдения дисциплины при помощи штрафов невозможно. Для этого необходимо выполнение руководителем своей непосредственной обязанности — управления персоналом. 

Related Posts

« Visotsky Inc. | Любовь Сапунова «В компании появилось около 40 инструментов управления». Владельцы AGT Plus поделились с нами своим опытом обучения на Business Booster MBA »