Интервью с предпринимателем: как открыть первый бизнес без денег и масштабироваться в группу компаний
Виталий Гнедков — основатель и владелец казахстанской компании «Zakaz Auto Group». Направление бизнеса — ремонт авто и продажа запасных частей. В интервью предприниматель рассказал, как решился создать первый магазин без копейки в кармане. Что он сделал, чтобы масштабировать его в группу компаний? При этом через все испытания Виталию удалось пройти с другом, партнёром по бизнесу, не потеряв близкие отношения.
Заходите на мой YouTube-канал и смотрите интервью с владельцем «Zakaz Auto Group»! Как ему удалось пережить коронакризис, да ещё и выйти из него с ростом и прибылью? Переходите по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=9IMzes1KgoU.
Виталий, расскажи подробнее о компании «Zakaz Auto Group».
В компании работают около 100 человек. В прошлом году наш оборот составил 2,5 миллиона долларов. В этом году, учитывая скорость, с которой мы идём, планируем сделать 3,3–3,5 миллиона.
Мы проводим техническое обслуживание автомобилей, делаем плановый ремонт. Также предоставляем запчасти.
Когда появилась компания?
Началось всё в 2008 году. 5–7 лет мы быстро росли, увеличили команду до 50 человек. А потом 3–4 года была стагнация: доросли до потолка и остановились. Думаю, это было связано с отсутствием у нас управленческих навыков, а также с тем, что в странах СНГ в тот период останавливался рынок.
А какой была твоя личная история?
Вообще всё началось с нашего личного голода и жажды большего. Также мы чувствовали потребности клиентов, знали, чего они хотят. Дело в том, что мы с партнёром Дмитрием ранее работали в автосалоне, продавали автомобили. Всё шло хорошо: отличные должности, высокая зарплата. Но в компании начались проблемы, были большие задолженности по кредитам. Начались задержки зарплаты на несколько месяцев.
Поэтому изначально мы хотели просто найти дополнительный заработок, продолжая работать в том автосалоне. И мы увидели, что клиенты покупают машины, но не знают, где взять обычные аксессуары, необходимые элементы. Нам подсказали, что купить это можно в соседней России, поэтому мы поехали в Челябинск, нашли поставщиков.
Вернувшись, продолжали продавать машины, но при этом предлагали клиентам расходные материалы, запчасти и так далее. Нам повезло, так как мы работали в крупной компании и клиенты нам доверяли, смело отдавали 80% предоплаты. Но руководство не устраивало такое положение дел. Выдвинули ультиматум: либо остаётесь и не торгуете, либо уходите.
Как думаешь, почему руководство поставило вопрос именно так?
Наверное, потому, что мы перестали спрашивать, когда же придёт зарплата! Но мы были молодые, по 22–23 года, решились уйти из компании, попробовать себя в бизнесе. Взяли помещение в аренду и продолжали возить аксессуары, запчасти. Так и появился наш первый магазин.
Прошло 13 лет, теперь у вас уже группа компаний! Какими были основные этапы развития от первого магазина до этой точки?
Было несколько переездов в арендованные помещения. Первое собственное здание под автомагазин появилось в январе 2013 года. Я не скажу, что это было умное решение. Сейчас я бы лучше вложил эти деньги в товар, продукт, оборотные средства. Но мы считали, что лучше своё, чтобы не платить никому аренду.
Было много успешных действий, но и неудач в плане открытия новых филиалов или создания продуктов.
Знаю, что был период, когда ты отошёл от бизнеса. Почему вернулся?
Всё пошло так, как мы видим в интернет-рекламе: бизнес может работать сам по себе, а у владельца будет свободное время. 2–3 года всё было хорошо, мы радовались, что удалась наша стратегия: до 30 лет заложить фундамент, а потом не работать. Так и получилось, мы ездили на рыбалку, покупали, что хотели.
Но оказалось, что, даже если ты заработал много, всё это можно потратить. Плюс мы вовремя увидели стагнацию в бизнесе и не хотели, чтобы это превратилось в резкий спад.
Ты упоминал о ситуации на рынке, которая негативно влияла на бизнес. Расскажешь подробнее?
Это был 2014 год, взлетел курс доллара, и всё подорожало. Мы зарабатывали хорошие деньги на аксессуарах, шинах и дисках, оборудовании для новых машин. Эти продажи остановились. Ранее на весь Казахстан продавалось примерно 150 тысяч новых машин в год, а в тот период цифра снизилась до 40 тысяч. Конечно, такое падение отразилось на нас.
Но всё-таки это было замедление роста. Хотя продажа аксессуаров остановилась, но стали брать больше запчастей для старых машин. Один продукт компенсировал другой.
А что по поводу второй причины — проблем с управлением бизнесом?
У нас было 50 сотрудников, половина подчинялась мне, другая — Дмитрию. Когда на рынке хорошая ситуация, есть большая наценка, то это прощает предпринимателю многие ошибки.
Мы упёрлись в потолок: падали рынок, маржа, прибыль, но мы не знали почему. Потом пришёл в компанию и увидел, что менеджер плохо общается с клиентом, наругал. Увидел, что товар долго продаётся, тоже наругал. И вот так мечешься, но глобального решения проблемы придумать не можешь. К тому же раньше между нами с Дмитрием не были разделены зоны ответственности. Мы могли давать сотрудникам разные замечания, и это сводило их с ума.
Сейчас я это понимаю, ведь в компании внедрена аналитика, есть статистики. Никакое решение, пока не проведём детальный разбор, мы не принимаем.
Виталий, расскажи о неудачных попытках открытия филиалов. Знаю, что их было три!
Первая попытка была в 2010 году, открывали филиал в маленьком городке Рудный. Это был полноценный магазин, просуществовал он меньше года. В 2015 году мы открывали пункт выдачи к нашему интернет-магазину в городе Алматы, который постигла такая же участь. Следующей попыткой был интернет-магазин и склад в Москве с хорошим наличием товаров, поставками из Южной Кореи. Просуществовал он примерно два года, после чего продали филиал другому предпринимателю. Во всех трёх случаях мы потеряли деньги.
Что было не так?
Конечно, наша головная компания не была полностью системной, но было много успешных и повторяющихся действий. Сотрудники хорошо знали свою работу. И, когда открывали филиалы, было ощущение, что они начнут сразу работать точно так же.
Но я, запуская компанию в Москве, действовал несистемно, объяснял всё на словах. К тому же и в основной компании в это время появились проблемы (кто-то уволился, надо было «тушить пожар»). Потом снова вернулся в филиал, где что-то не доделал, и всё пошло по кругу. То есть не было системы.
После ты начал искать то, что поможет вам построить систему?
Да, начал я с чтения книг «Управление жизненным циклом корпораций» и «Стремление к расцвету». После начал искать компании в сети, остановился на вашей. На вебинаре вы дали ответы на все вопросы, которые возникли при чтении. Я получил чёткие ответы относительно того, что получу по окончании «Business Booster».
Виталий, у вас с Дмитрием потрясающая история. Вы вместе будто прожили несколько жизней. Расскажи, как на протяжении этого времени менялось твоё отношение к партнёрству?
Вообще в торговлю автомобилями меня привёл Дмитрий. А вот сказать, кто стал инициатором идеи создания бизнеса, сложно. Мы вдвоём в этом постоянно варились.
Мы подходили к бизнесу и распределению обязанностей по-хозяйски: увидел, что что-то плохо лежит, поправил. Ещё мы каким-то чудом менялись обязанностями: например, сначала бухгалтерией занимался Дмитрий, а потом — я. И даже не поняли, как это произошло!
Мы делегировали множество обязанностей. Но с клиентами практически до последнего работали сами.
Как изменились ваши партнёрские функции после построения системы?
На наши операционные функции программа повлияла ещё в самом начале. Одним из условий старта на «Business Booster» было заключение соглашения с партнёром. Без этого невозможно выстраивать оргструктуру. Также утвердили то, что построением системного менеджмента буду заниматься я. Договорились на время внедрения о том, что Дмитрий не будет препятствовать. Конечно, если ему было что-то непонятно, то проговаривали и проясняли.
Многие думают, что система превращает людей в роботов, все стоят по стойке смирно. Что скажешь по этому поводу как владелец, у которого в компании внедрены инструменты управления?
Системность — это чёткий рецепт, который позволяет давать качественный и стандартизированный продукт, причём вне зависимости от того, какой мастер его предоставляет. Она позволяет конечному потребителю получать именно то, что он ожидает.
Линейным сотрудникам мы пытаемся максимально и чётко всё прописать: нормативы, регламенты, принципы работы. Но если говорить о руководителях, то им я ставлю задачи, а они сами могут искать тропинки к достижению целей. Вместе с топ-менеджерами мы формируем цель, анализируем клиентов и рынок. Они помогают нам определять направление движения.
Помогает ли система формировать команду руководителей?
Если владелец мыслит как рядовой сотрудник (продавец, маркетолог), то к нему никогда не придёт профессиональный руководитель. У нас есть наёмные руководители, но они появились после построения системы, так как у нас есть определённые цели и амбиции. Но всего год-два назад они мы бы ко мне не пришли. И я сам понимаю, что тогда больше мешал бы им, чем давал развиваться.
Как бизнес пережил пандемию?
Помогло то, что компания была целостной. Я уже говорил об аналитике и статистиках, они помогали нам отслеживать, что хорошо, а что — плохо. Мы понимали, на что обратить внимание, легко находили узкие места. Также благодаря системе у каждого руководителя есть свои зоны ответственности: я точно знаю, кто может помочь решить проблему, вырастить конкретный показатель. И в этом также было очень много творчества.
Конечно, мы не смогли в апреле 2020 года достичь таких результатов, как в аналогичный период позапрошлого года. Но мы остались в плюсе, не потеряли ни одного сотрудника, сохранили клиентов.
Виталий, что даёт тебе энергию и что тебя драйвит?
Я очень хочу крупную компанию, вижу вокруг много успешных людей, у которых получилось это сделать. И, общаясь с ними, я понимаю, что это обычные люди, такие же, как я. Конечно, абсолютно нормально расстраиваться, если что-то не получается. Плюс я вижу, что у многих успешных сейчас людей были провалы посильнее моего!
Какие у «Zakaz Auto Group» цели на десять лет?
Выстроить филиальную сеть. Мы с партнёром уже сделали просчёт потенциала рынка Казахстана. Можем выстроить 78 филиалов за несколько лет, а за десять лет можем вывести компанию на IPO, сделать публичной.
Какой совет ты можешь дать нашим читателям?
В интернете мы видим много слоганов вроде «Построй команду своей мечты и добьёшься всего». Но, если ты не соответствуешь высокому уровню как управленец, ты соберёшь только дилетантов. Чтобы построить сильную команду, нужно самому быть сильным.
Предприниматели, на мой взгляд, всегда нарушают правила. Они находят то, чего никто не находил. Но, чтобы бизнес вырос, стал действительно большим, в него нужно встроить систему. И менеджмент должен быть регулярным, ни в коем случае не по принципу «прилетел, нагадил, улетел».
Да, предприниматели не любят рутину, но это точка роста для каждого из нас. Можно и нужно искать классного управленца. Но, если предприниматель не понимает основы, он будет только мешать профессионалу. Нужно понимать, зачем нужны регулярные совещания, планы, регламенты. Это не бюрократия, а технология. А без неё развитие невозможно.
Related Posts
About the Author: admin
« Высоцкий Консалтинг | Илья, Rikkaus Почему кризис — это удачное время для развития компании? »
