Нет более эффективного способа убить творческие идеи, чем критика. Сложно разрушить с помощью критики твердые предметы, если не верите – попробуйте это проделать со стулом, на котором сидите. Но очень легко расстроить человека и остановить его творчество, если подвергать критике его идеи. Это является причиной по которой во время мозговых штурмов категорически запрещается любая критика идей. Это правило не является таким же строгим для советов, но желательно избегать критики.  Но что точно должно быть полностью запрещено – это критика идей без предложения решения. Например, руководитель отделения распространения предлагает для того, чтобы увеличить поток новых клиентов в открытый магазин, организовать проведение развлекательных мероприятий возле магазина. Руководитель технического отделения
заявляет, что это — глупая идея и она никогда не сработает, так как у нас нет опыта, при этом он не предлагает никакого решения. Председатель совета должен остановить эту критику и настаивать на том, чтобы было предложено решение.

В любой компании должен быть обязательно координационный совет, в который входят все руководители отделений. Этот совет назван Рекомендательным советом, так как его основная задача — согласовать действия всех отделений и выработать общий план действий, который затем одобряет высший руководитель компании. Можно сказать, что этот совет вырабатывает рекомендации в отношении деятельности всей компании. Его председателя выбирают из руководителей отделений и он руководит членами совета только в процессе координации. В его задачи не входит  отдавать распоряжения членам совета в их областях деятельности, но он отвечает за то, чтобы члены совета следовали установленной процедуре. Например, в одной из моих компаний, председателем Рекомендательного совета являлся руководитель технического отделения и он отлично справляется с этой работой.

Второй тип советов — советы по управлению. Это периодически повторяющееся (один или несколько раз в неделю) совещание, которое проводит каждый руководитель, у которого есть подчиненные. Он проводит совет в своем кабинете или на рабочем месте. Подчиненные знают регламент этого совета и время его проведения, они должны прийти подготовленными, с правильно составленными отчетами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.

Даже в небольшой компании обычно существует несколько уровней управления, высший — владелец или совладельцы, следующий — это директор компании и так далее, заканчивая линейными  менеджерами^⁠2. На каждом из этих уровней руководители проводят советы по управлению, которые являются их инструментами управления. Независимо от уровня, на котором находится руководитель, он  использует совет для того, чтобы на своем уровне:

1. Ставить цели для своих подчиненных. Для этого он еженедельно напоминает о приоритетах в деятельности, которые определены в долгосрочных планах, утверждает и корректирует квоты по всем статистикам подчиненных, ставит задачи, выполнение которых необходимо для успеха команды. Важно понимать, что в командной игре ставит цели всегда один человек, а задача совета  по управлению — согласовать действия для достижение этих целей.

2. Обнаружить проблемы и препятствия, которые мешают деятельности и найти решение для этих проблем. Любая проблема, для которой у члена команды нет решения, вызывает остановку. Руководитель обязан своевременно обнаружить наличие такого препятствия, и помочь найти решение. Но конечно, умелый руководитель не старается найти решение за подчиненного, вначале он сделает все возможное, чтобы подчиненный сделал все, что в его силах, чтобы решить проблему самостоятельно.

3. Проверить, как идет ход выполнения недельных планов, какие задачи выполнены, какие нет, требует полного выполнения запланированных задач.

4. Информировать об изменениях в политике компании.

5. Согласовать задачи всех членов команды, чтобы они содействовали друг другу в достижении результатов.

Продуктом деятельности совета по управлению является план, который обычно записан в протоколе совета и желание членов команды действовать, чтобы выполнить этот план.

Обычно каждый из руководителей  принимает участие и в советах по управлению, и в действиях по координации. Например, руководитель отделения принимает участие в заседаниях Рекомендательного совета компании. В этом случае на заседании совета он участвует в координации. Кроме того он еженедельно проводит совет по управлению с сотрудниками своего отделения.

Недавно в одной из компаний, где два года назад внедряли инструменты управления, мы столкнулись с ситуацией — директор компании сообщил: “Еженедельные планы не работают, хотя сотрудники и пишут планы, но они их не выполняют и главное — не выполняют то, что является приоритетным. Еженедельное планирование не работает, в нем нет никакого смысла”. Мы собрали данные о том, что происходит в компании и обнаружили, что директор просто не проводит еженедельную координацию. Несмотря на то, что она сам установил определенное время и место, сам он не соблюдает этот график, в результате подчиненные в начале отчетной недели действительно не согласовывают с ним планы. Вместо этого, он выдергивает их из работы, когда ему это удобно, и устраивает критический разбор планов каждого из них. Конечно,  командным духом в этой компании даже не пахло,  это вполне объяснимо — о какой командной работе может идти речь, когда лидер этой компании ведет игру “барин и холопы”? В команде правила распространятся на всех, независимо от уровня управления. Один из самых “успешных” способов разрушения игры — внезапные изменения в правилах, иногда руководители умудряются делать это даже “задним числом”, что не просто разрушает существующую игру, а более того — убивает даже надежду на то, что игра может существовать.

Старая буддистская пословица гласит: «В добрые времена добрый муж укрепляет традицию, дабы в худые времена традиция укрепила его». Традиции, правила игры,  делают группу сильной, так как создают уверенно в будущем, укрепляют власть и укрепляют  всю группу. Важной традицией является порядок проведения советов по управлению и координации. Для того, чтобы в этой области был порядок  необходимо установить точные правила в отношении того, как участники разных советов должны к ним готовиться, каков порядок проведения. Сотрудник не должен догадываться о том, что в точности должен подготовить, это должно быть точно описано в регламенте. Читая эту главу вы наверное уже представили себе, что советов в вашей компании должно быть несколько, что у каждого из них может быть своя последовательность действий. Запомнить это довольно сложно, член команды должен иметь возможность, перед подготовкой к совету открыть регламент и прочитать, что от него конкретно требуется, а председатель во время проведения совета, сможет соблюдать правильную последовательность действий. Особенно это актуально для небольшой компании, в которой сотрудники совмещают функции разных должностей и у них хватает моментов, которые отвлекают внимание.

В регламенте должно быть описано в какое точно время и в каком месте будет проходить каждый совет, каждая координация. Естественно, что этот регламент является политикой компании и никакие отдельные приказы не могут отменять его действие. На практике это означает, что описанные регламентом действия становятся «священными» для всех руководителей и никто не имеет права его отменить. Это позволяет членам команды рационально планировать свое время, создает ощущение стабильности. Чем более ответственно член команды относится к своей работе, чем лучше он планирует свою деятельность, тем больше его будут расстраивать внезапные переносы времени совета или изменения в повестке. Только тем, кто плывет по течению, не управляя толком своей деятельностью, будет все равно, когда пройдет совет.

Так как наша компания сейчас осуществляет деятельность на территории нескольких стран, которые охватывают восемь часовых поясов, нам приходится очень точно планировать каждый совет высших руководителей. Мы проводим эти советы через Google Hangouts^⁠3 и когда кто-то из членов совета задерживается на несколько минут, то это очень дорого обходится компании — восемь высших руководителей теряют это время зря.

Еще одно наблюдение — при проведении советом руководители часто допускают одну ошибку, из-за чего совет, на который должен уйти час, затягивается на два-три часа. Это приводит к огромным потерям рабочего времени и может нанести значительный ущерб команде. Эта ошибка заключается в том, что непосредственно в ходе совета пытаются найти решение какой-то проблеме, но для этого не хватает данных. Вообще попытка решить какую-то проблему “кавалерийским наскоком” часто приводит к большим проблемам.

Как правило если не удается найти хорошее решение быстро, если есть несколько идей, которые кажутся одинаково привлекательными, это означает, что  не хватает каких-то данных для принятия решения. Во время проведения совета данные собрать  тяжело или вообще невозможно. Поэтому, если возникает проблема или сложный вопрос, правильным решением является организовать отдельный совет, посвященный этому вопросу, при этом сразу определить:

1. Кто и какие данные должен подготовить к этому совету;

2. Кто должен принимать участие в совете;

3. Где, когда он будет проходить и какова будет его продолжительность.

Например, на рекомендательном совете возник вопрос о том, что необходима политика, описывающая систему скидок. Руководители разных отделений имеют разные точки зрения на этот вопрос. Председатель рекомендательного совета устанавливает, что через два дня в 12 часов будет проходить координационный совет по этому вопросу, называет членов совета и объявляет, какие данные должен к совету подготовить каждый из них. Председатель совета должен следить за тем, чтобы совет не отклонялся от регламента работы, и не пытался найти решение при отсутствии данных. Если председатель допускает в этом ошибку, то результатом станет совет, продолжающийся несколько часов, потери рабочего времени, усталость и разочарование.

Руководителю компании необходимо позаботиться, чтобы были точно сформулированы и изданы в виде письменного распоряжения:

1. тема и повестка  – перечень рассматриваемых вопросов, указанных в том порядке, в котором они будут рассмотрены;

2. какие данные должны быть подготовлены каждым из участников;

3. система штрафов за неисполнение.

В главе про письменные коммуникации говорилось, что правильные формы для документов позволяют экономить время. Тоже самое относится к работе советов, в первую очередь тех, что проводятся регулярно. Хорошим инструментом, который помогает не отклоняться от установленного регламента и не позволяет упустить важные действия, является протокол. Для ведения протокола используется  заранее разработанный стандартный бланк, в котором есть все необходимые пункты. Протокол удобнее всего заполнять от руки самому председателю или секретарю совета (он не является членом совета, обычно это – помощник председателя). Полноценный протокол поможет председателю на следующем заседании совета проверить исполнение всех  поставленных задач. В бланке протокола могут быть поля для того, чтобы указать статистики и квоты разных подразделений, для поставленных задач и прочее.

Отдельно хочу обратить внимание на  политику компании. В идеально организованной компании все моменты деятельности описаны в политике, но на практике такого не встретишь. Поэтому в деятельности периодически возникают  ситуации, которые можно решать разными способами, приводящими к совершенно разным последствиям. Некоторые «решения» могут наносить ощутимый вред отдельным подразделениям компании. Например, в моей собственной компании была довольно обычная для бизнеса ситуация – отдел продаж хотел увеличить доход, поэтому стремился брать заказы даже тогда, когда они не соответствовали рекомендуемым срокам производства. Жесткой политики о том, что делать, если клиенту необходимо срочно изготовить изделия не было, в результате отдел продаж брал заказы, для выполнения которых производству приходилось организовывать ночные смены, использовать менее квалифицированный персонал, качество изделий от этого страдало. Снижение качества изделий приводило к тому, что самому отделу продаж приходилось тратить много усилий на улаживание недовольных клиентов, производству приходилось тратить время и материалы, чтобы дорабатывать или переделывать изделия, руководителям – чтобы улаживать все организационные вопросы.  Если бы в этот момент существовала хорошо налаженная координация между продажами и производством, то даже при отсутствии политики, было бы найдено нормальное решение – повысить значительно стоимость изделий по таким заказам, чтобы снизить желание клиентов заказывать в последний момент перед отходом поезда.

Естественно, чем меньше хорошей политики действует в компании, тем больше разных  вопросов  приходится улаживать во время координации. Поэтому одной из задач, которую решают во время координации – это разработка предложений по созданию политике. Если с одним и тем же вопросом постоянно приходится сталкиваться при согласовании действий, необходимо срочно разработать политику, как действовать в таких случаях, это сэкономит рабочее время и ускорит работу. Например,  часто приходится обсуждать вопрос о выдаче товара со склада в нерабочее время, по той причине, что важный клиент может приехать и получить только в этот день. Стоит разработать политику, которая опишет, как подавать заявку на склад, и как должны в случае получения этой заявки действовать работники склада, и в каких случая  вообще допустимо организовывать такую внеурочную выдачу товара.

При отсутствии хорошей координации, усилия даже самых способных членов команды будут не согласованы, это приведет к потерям и может даже расколоть компанию на несколько враждующих групп.

Хорошо налаженная работа советов по управлению, советов по координации, позволяет создать крепкую команду, каждый член которой отлично информирован о том, в какой игре он принимает участие, какова его роль в этой игре.  Это создает высочайший уровень взаимопонимания и сотрудничества.