В одной из страховых компаний я наблюдал ситуацию, когда отдел маркетинга создал прекрасную рекламу услуг, организовал трансляцию этой рекламы на телевидении… а в отделениях страховой компании просто не было бланков для заключение договоров на эти услуги. Огромные средства были не просто выброшены на ветер, все было еще хуже. Реклама была действительно хороша, она возбуждала интерес к новой страховой услуге у потенциальных клиентов и когда они, обратившись в отделение компании, не могли эту услугу приобрести, часть из них просто обращалась к конкурентам. Компания фактически тратила деньги на рекламу услуг конкурентов. Подобные ситуации возникают ежедневно в меньших масштабах,  и усилия команды уходят не на то, чтобы достичь целей, а на то, чтобы справиться с усилиями других членов команды. Это похоже не ситуацию, когда один из игроков забивает мяч в свои ворота — много движения, мало результатов.

[ Уже приводил пример, необходимо про это сказать и показать с другой точки зрения.]Чтобы добиться выдающихся результатов в командной игре, необходима согласованность действий членов команды. Именно согласованность — это то, что вызывает восхищение болельщиков и приводит команду к победе. Необходимым условием для создания такой согласованности, является планирование, но сами по себе планы не создают согласованности. Для того, чтобы согласовать планы отдельных сотрудников или
подразделений, необходимы специальные действия, такие как совещания, планерки и собрания. Каждый член команды интуитивно ожидает этого. Когда их проводят неумело, то они становятся непопулярными, сотрудники стараются их избегать, руководители разочаровываются в них. Хотя результатом таких действий должны быть точные согласованные планы, ощущение сотрудничества и высокий боевой дух. Если в вашей команде вы сталкиваетесь с тем, что после того, как совещание  наконец закончилось,  участники вздыхают с облегчением, значит его проводят неправильно. Давайте разберемся с тем, как необходимо делать.

Компаний, в которых советы руководителей не работали вообще, или проходили формально, не принося  результатов, как правило совершают одну и ту же простую ошибку — члены совета приходят неподготовленными, не имея на руках готовых планов. В нашей консалтинговой  деятельности, мы уже привыкли к тому, что первое, что приходится проверять в этом случае — это наличие планов. Это — самая распространенная ошибка, из-за которой невозможно создать согласованность действий.

Когда во время консалтинговых проектов мы внедряем такой инструмент, как совет руководителей, то довольно часто приходится даже переносить первые заседания совета просто по той причине, что участники пришли неподготовленными. Конечно, любой перенос приводят к потерям рабочего времени, к необходимости изменения уже составленных планов, страдают самые подготовленные. Поэтому в таких случаях, с моей точки зрения, вполне уместны дисциплинарные взыскания, так как неподготовленный участник крадет рабочее время у всех остальных. Вполне нормально, если он как-то компенсирует эти потери, заплатив штраф или внеся какой-то другой вклад в деятельность команды, чтобы компенсировать нанесенный ущерб.

Чтобы разобраться с тем, как должны работать советы, необходимо разобрать некоторые фундаментальные моменты.  Координация – согласование действий членов команды или подразделений, она необходима для того,  чтобы поставленные цели были достигнуты, а отдельные усилия были направлены на достижение единой цели.  Слово «координация» происходит от латинского «coordinātiō», состоящего из «co» — «с, вместе» и «ordinātiō» — «распределение, расположение». Координация — один из инструментов администрирования.

Действия по управлению заключаются в том, чтобы ставить цели команде, находить решения для существующих проблем, планировать деятельность, добиваться выполнения задач и роста результатов.  Также в задачи управления входит создание правил игры, что требует разработки политики, введение сотрудников в должность. Для того, чтобы управлять командой, руководитель использует координирует действия подчиненных, для этого  согласовывает  задачи,  запланированные к выполнению каждым из них. Так например,  директор компании проводит еженедельно заседания Исполнительного совета (в акционерных компаниях его обычно называют «правлением»), в который входят высшие руководители компании. На таком совете рассматриваются и согласовываются планы деятельности всех подразделений.

Но кроме того, в каждой компании существуют также советы, которые не осуществляют управление, а только согласовывают действия отдельных постов и подразделений. Их особенность в том, что члены таких советов не находятся в подчинении друг у друга, но их деятельность также должна согласована, чтобы каждый из них мог выполнять свою работу.  Такие советы называют советами по координации. Таким образом в каждой организации есть два вида советов:

1. Советы по управлению, которые проводят руководители со своими подчиненными;

2. Советы по координации, в которых могут принимать участие сотрудники, из разных подразделений.

Прежде всего нужно рассмотреть советы по координации. Например, возьмем компанию, которая торгует прокатом  из медных сплавов.  Они закупают  большими партиями проката на металлургических комбинатах, и продают его мелким оптом производителям изделий из металла. Отпускная цена проката может колебаться в зависимости от изменения биржевых цен на медь,  от соотношения спроса и предложения на различные марки проката в регионе, от возможностей производителей по изготовлению партий того или иного вида проката, от изменений цен у конкурентов. В таком бизнесе цена на товар может меняться несколько раз в неделю. И если компания вовремя не отреагирует на изменение цены на бирже, то может потерять не только клиентов и доход, но и оборотные средства.

В такой компании должен быть организован координационный совет, его можно назвать «Советом по ценообразованию» (название условное по той причине, что ценообразование будет не единственной функцией совета), в который будут входить руководитель финансового отделения (он отвечает за оборотные средства компании), руководитель отделения распространения (отвечает за продвижение и продажи) и руководитель технического отделения  (отвечает за взаимоотношения с производителями проката и поставки). Совет будет собираться на заседание несколько раз в неделю, анализировать изменение биржевых цен, деятельностью конкурентов, запасы товара. В результате такой координации отделение распространения будет понимать, продажам каких  металла необходимо отдать приоритет, а какие стоит приостановить, финансовое отделение сможет более эффективно спланировать работу с деньгами, а техническое отделение что заказывать у поставщиков.  Каждый из членов этого координационного совета  отвечает за продукт своего отделения, они не находятся в подчинении друг друга. Но такое согласование действий поможет оперативно реагировать на рыночные изменения и улучшить результаты всей команды.

Один из крупных украинских ритейлеров  бытовой техники из-за ошибки в прогнозировании спроса на ЖК-телевизоры заморозил на складе большое количество телевизоров определенной марки. Чтобы освободить оборотные средства для закупки более ликвидных товаров на высшем уровне управления было принято решение устроить небывалую распродажу, были объявлены большие скидки, товар был  реализован без прибыли. Руководители компании вздохнули с облегчением, так как смогли справиться с угрозой затоварить склад неликвидным товаром, так как имели информацию о скором выходе новых моделей. Через месяц они обнаружили, что на складе опять оказалась большая партия подобных телевизоров, они были в шоке от этого. Причина была в том, что отдел закупок снова заказал эти телевизоры в большом количестве просто потому что они очень хорошо продавались! Причина произошедшего – отсутствие координации. Не знаю, что было причиной этого, возможно руководители хотели оставить причины снижения цен в секрете или что-то другое, но координация отсутствовала, что принесло компании огромные убытки.

Во многих компаниях необходима координация по предоставлению продукта клиентам. Например в производственных компаниях, работающих «под заказ»,  это  ежедневная координация между руководителями продаж и производства, на которой согласовываются действия по различным заказам. Причем совсем не обязательно, чтобы в этой координации принимали участие руководители этих подразделений, в состав такого координационного совета могут входить: начальник отдела продаж, ответственный за планирование производства, руководитель производства  или в большой компании — даже специалисты из этих подразделений.

По сути координационные советы – само воплощение командной игры, когда частицы быстро направляются от одного игрока к другому, не загружая руководителей. Нет никакого смысла, например, руководителю отделения распространения, который отвечает за всю рекламу и все продажи в компании, тратить время на то, чтобы участвовать в согласовании отдельных действий по отдельным заказам.

Для того, чтобы координационный совет проходил эффективно, необходимо, чтобы был назначен председатель этого совета, а члены совета приходили полностью подготовленными к заседанию. Такая подготовка обычно включает сбор актуальных сведений о деятельности  их подразделения в целом или сбор данных по какому-то определенному вопросу. Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать «Координационный совет по разработке сайта», объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до этой координации, что они должны подготовить к заседанию. Возможно, достаточно будет одного заседания этого совета, чтобы согласовать действия и решить все вопросы, может быть в процессе разработки сайта, его придется провести несколько раз.

Координационные советы бывают постоянными – по тем вопросам, которые требуют регулярной (еженедельной или ежедневной) координации и единичными. В первом случае их обычно называют «Координационный совет по…» и помещают на оргсхему соответствующего отделения, в зависимости от того, какой основной продукт этого совета. Например, «Совет по производству заказов» и «Совет по ценообразованию» будут находиться в Управляющем отделении, так как их деятельность непосредственно влияет на ЦКП директора: «компания, успешно производящая свой продукт…»

Когда нет необходимости в постоянной координации по какому-то вопросу, такой совет не указывают на оргсхеме и называют «Координация по…». Например, когда нужно согласовать требования к заданию на разработку сайта, проводят «Координацию по разработке сайта». Правильные, соответствующие сути процесса названия важны, чтобы члены команды быстро распознавали и понимали предназначение  этих действий. Такие названия как  «пятиминутка» сообщают только о том, что руководитель мечтал разделаться с этой работой за 5 минут,  и ничего  больше. Любой координационный совет  являются группой, у которой во время его работы  есть определенная цель и определенный ЦКП. Для того, чтобы члены совета могли осознавать себя членами группы, у группы должно быть название, сложно быть членом группы «пятиминутка».

Председателем координационного совета является обычно один из членов совета, совсем не обязательно это должен быть кто-то из руководителей. В случае с разработкой сайта, это будет человек, который отвечает за этот проект. Если что совет по ценообразованию, то его председателем просто выбирают того, кто лучше всех из членов совета, способен руководить его работой. Важно, чтобы это был человек, способный управлять членами совета с одной стороны, и пользующимся уважением руководства с другой.  Ему прийдется поддерживать дисциплину на совете и добиваться соблюдения регламента^⁠1. Он должен уметь делать это так, чтобы это не ухудшало взаимоотношения между членами совета. Во время обсуждения спорных моментов могут возникать  эмоции, расстройства, председатель должен быть способен управлять общением.