21 часть книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом»
Александр Высоцкий. “Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом” — часть 21.
ПИСЬМЕННЫЕ КОММУНИКАЦИИ
продолжение (первая часть, предыдущая часть) 
Ответственность человека растет, когда он пытается справиться с теми сложностями, которые возникают у него в работе, и падает, когда он отказывается от этого. Довольно часто руководители сами способствуют снижению ответственности, когда стараются решить за подчиненных любые вопросы. Продавец приходит к начальнику отдела продаж с информацией о том, что клиент требует скидку и просит принять решение. Начальник рад продемонстрировать свою компетентность, и с удовольствием говорит, как действовать продавцу. Фактически, в этот момент он делает продавца менее ответственным. Секретарь приходит к руководителю и говорит о том, что ему необходимо уехать и нужно кому-то предать на это время его функции, и руководитель бросается решать этот вопрос,
делая секретаря менее ответственным. Во всех этих случаях правильным было бы хотя бы сначала спросить: ”А как ты сам предлагаешь решить этот вопрос?” И если предложенное решение правильное, просто одобрить это решение. Таким образом дать сотруднику самому найти решение того, как справиться с проблемой и тем самым повысить его ответственность.
делая секретаря менее ответственным. Во всех этих случаях правильным было бы хотя бы сначала спросить: ”А как ты сам предлагаешь решить этот вопрос?” И если предложенное решение правильное, просто одобрить это решение. Таким образом дать сотруднику самому найти решение того, как справиться с проблемой и тем самым повысить его ответственность.Существует удивительно простой и практичный инструмент письменной коммуникации, который помогает повышать ответственность сотрудников. Это “Законченная работа сотрудника” (ЗРС). ЗРС — это послание специальной формы, которое составляет сотрудник, если ему необходимо получить одобрение руководителя по какому-то вопросу. В ЗРС сотрудник обязан указать, в чем заключается ситуация, привести все необходимые для принятия решения данные, и предложить решение.
Пример ЗРС.
———————————————————————————————-
Начальнику отдела продаж Петрову И. И.
От продавца Иванова И. С.12 сентября 2013
ЗРС
Ситуация: “Агропромснаб” требует скидку на заказ партии труб, есть риск что уйдет к конкурентам — компании “АБВ”.
Данные: Ежемесячный объем закупок клиента составляет за последние 3 месяца более 12 тонн, это примерно 12% общего объема продаж отдела. Клиент платит вовремя, объем закупок растет ежемесячно на 20%. Наценка компании составляет на этом виде продукции 17%. Конкуренты — компания “АВБ” предлагает ему аналогичную продукцию на 3% ниже (копия их предложения клиенту приложена к ЗРС).
Решение: дать клиенту скидку 3% в случае сохранения объема закупок на уровне прошлого месяца.
Иванов И. С.
Одобрено ____________ Не одобрено __________________
———————————————————————————————-
Все, что необходимо теперь сделать начальнику отдела продаж — изучить ЗРС, убедиться, что решение соответствует данным и действительно позволяет уладить ситуацию. Затем поставить свою подпись, чтобы одобрить или отклонить предлагаемое решение. При составлении этой ЗРС продавцу прийдется разобраться, в чем действительно заключается ситуация, собрать и проанализировать данные и конечно, предложить умное решение. Вы даже представить себе не можете, насколько быстро может измениться уровень ответственности членов команды, если им не дают готовых решений, а требуют разобраться и предложить свое.
С того момента, как я начал требовать ЗРС на любой вопрос, требующий одобрения, количество этих вопросов значительно сократилось. Часто человек, который пишет ЗРС обнаруживает, что на самом деле даже одобрение руководителя по этому вопросу не требуется, так как решение вопроса находится в пределах компетентности сотрудника. Кроме того, это ускоряет принятие решений, нет нужды вылавливать руководителя, ждать, пока он разберется в ситуации и соберет необходимые данные. Руководители — ребята довольно загруженные, поэтому даже такой простой вопрос может “зависнуть” на рабочем столе, пока до него дойдут руки. А при использовании ЗРС решения принимаются очень быстро. И с другой стороны, для любого члена команды ЗРС является отличной защитой. Если есть письменное одобрение руководителя, никто не сможет обвинить в самоуправстве.
Конечно, ЗРС и письменные распоряжения — только две формы посланий. В зависимости от вида деятельности, в компании могут использоваться различные бланки, которые ускоряют обработку информации. Например, в производственной компании я столкнулся с тем, что при выполнении заказа на производстве возникали вопросы, которые необходимо было согласовать непосредственно с клиентом. В таких случаях мастеру приходилось вылавливать продавца, который взял заказ, просить его связаться с клиентом, чтобы уточнить какие-то детали. На это уходило время, производственный процесс приостанавливался, создавалось дополнительное движение. Чтобы справиться с этим был разработан подробный бланк заказа, который содержал как необходимые сведения об изделии, так и контакты заказчика. В результате продавцы не забывали указывать важные детали заказа, и кроме того мастер имел возможность в процессе выполнения заказа, самостоятельно связаться с клиентом и уточнить все, что необходимо. Скорость прохождения заказов выросла, а количество лишних действий сотрудников сократилось.
Во многих случаях, начиная от заказа канцтоваров и заканчивая стандартными формами отчетов, бланки, используемые в письменной коммуникации, повышают эффективность работы.
Но какие бы формы посланий не использовались, следует выполнять некоторые простые правила:
- Необходимо указывать от какого поста к какому направлено послание.
- В одном послании желательно рассматривать только один вопрос. Это удобно, так как иногда приходят послания, в которых сразу несколько разных вопросов, которые нужно обрабатывать по-разному. Если они в одном документе бумажном или электронном, делать это неудобно.
- В послании должно быть явно указано, что требуется от получателя. Бывает трудно понять, что ожидает отправитель: чтобы информация была просто принята к сведению, необходим ответ, ожидается какое-то другое действие. Члены команды должны с уважением относиться к работе друг-друга, поэтому любое послание должно быть составлено так, чтобы можно было легко его обработать, чтобы не было необходимости посылать какие-то уточняющие запросы. По этой причине не рекомендую никогда ставить кого-то в копию электронного письма, исключение может быть только для общих объявлений. Когда человек получает послание, где он указан как получатель копии, сложно понять, что от него ожидается. Лучше в таком случае в электронной почте открыть уже отравленное получателю послание и перенаправить другому, прямо указав, что от него ожидается.
Электронная почта и специальные программы дают огромное преимущество в скорости передачи сообщений. Бумажная коммуникация удобна для передачи требующих подписи документов, распечаток с правками, чертежей, а также общения с теми членами команды, у которых нет компьютеров. В большинстве компаний не у каждого сотрудника на рабочем месте есть компьютер, иногда это просто невозможно, иногда это экономически не оправданно. Например кассиры в магазине, производственный персонал, курьеры и многие другие не имеют компьютеров на рабочих местах. В тоже время они являются членами команды, с которыми необходимо иметь коммуникацию.
Поэтому даже в нашей компании, хотя мы в основном используем электронный документооборот, на столах у каждого сотрудника стоят три корзины для бумажных посланий:
Верхняя корзина — “входящие”, туда помещают все необработанные послания. Документ находится в этой корзине до тех пор, пока получатель не взял его в руки.
Средняя корзина “отложенные” — для документов, работа с которыми уже начата, но не завершена.
Нижняя корзина – “исходящие” — для исходящих посланий, которые сотрудник еще не успел отправить.
Для передачи бумажных посланий от одного сотрудника другому, устанавливают Коммуникационный центр или сокращенно “комцентр”. Это шкаф, в котором есть ячейка для каждого из сотрудников компании. В эту ячейку помещают все направленные ему послания. Если компания большая, таких комцентров обычно несколько, и ответственный сотрудник осуществляет перемещение документов из одного в другой. Каждый сотрудник минимум пару раз в день достает из своей ячейки в комцентре послания, и помещает их в корзину “входящие” на своем рабочем месте. Сотрудники, которые не имеют постоянного рабочего места, таких как кассиры, уборщицы, рабочие, используют только ячейки комцентра, чтобы получать и отправлять послания.
Как только сотрудник взял в руки первый документ из корзины «входящие», он должен его обработать. В зависимости от того, что это за документ, либо поместить в какую-то архивную папку, либо выбросить, либо написать ответ и поместить в корзину «исходящие». Если по какой-то причине обработать документ сразу невозможно, например необходимо собрать данные или провести еще какую-то работу, его помещают в корзину «отложенные». В «отложенных» находятся все начатые, но не законченные дела. Сотрудник видит каждое из них, и не забудет их завершить.
Подобный подход стоит использовать и при работе с электронной почтой. В этом случае в папке «входящие» будут находиться только новые послания, которые не были прочитаны. Прийдется создать папку «отложенные» с тем же назначением, что у соответствующей корзины на рабочем столе, а в «исходящих» нет нужды так как в электронной почте письма автоматический уходят получателю.
Интересно, что настолько простой инструмент как система из трех корзин на рабочих столах и комцентра, позволяют сотрудникам прекрасно контролировать движение бумажных документов. Если какая-то из ячеек комцентра, либо корзина «входящие» или «отложенные» на рабочем столе сотрудника завалены документами, значит в этом месте оргсхемы останавливается поток частиц. Хорошо бы выяснить, почему это происходит и исправить ситуацию. Например, в корзине “входящие” на рабочем столе кладовщика вы видите кучу накладных, которые не были проведены в учетной программе. Это означает, что по какой-то причине, именно здесь останавливается поток частиц компании. Так как кладовщик не провел вовремя эти накладные, компания не имеет точных данных о складских остатках. И отдел продаж и отдел закупок будут делать ошибки в работе, это снизит эффективность всей команды. Имеет смысл разобраться в том, почему кладовщик не успевает обрабатывать эти документы, от этого зависит общий успех. Система трех корзин делает такие завалы наглядными, их легко вовремя обнаружить и устранить.
Конечно, существуют специальные программы электронного документооборота, которые позволяют автоматизировать движение документов, повысить скорость движения посланий и осуществлять контроль завалов. К преимуществам таких систем относятся возможность устанавливать определенные маршруты движения документов, создавать автоматические напоминания и формировать отчеты. Но от бумажных документов в большинстве компаний мы избавимся еще не скоро. Кроме того, обычно внедрение таких программ и вообще любая автоматизация процессов быстро и гладко осуществляется, только когда уже есть проверенные в работе правила игры.
В небольшой компании, где все функции распределены между членами команды, эффективные письменные коммуникации можно внедрить за несколько дней, и сразу получить ощутимый результат. Правильно составленные и направленные послания, письменные распоряжения, ЗРС и различные стандартные формы, экономят время сотрудников и значительно повышают производительность.
Продолжение следует…
(Отрывок из книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом») © Александр Высоцкий. 2013
Related Posts
About the Author: admin
« 20 часть книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом» 22 часть книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом» »
