Александр Высоцкий.  “Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом” — часть 6.

КОМАНДНАЯ ИГРА
продолжение  (первая часть, предыдущая часть)


Первое что есть в любой игре — это собственный выбор человека. Для того, чтобы играть в игру по-настоящему, человек должен сам выбрать эту область деятельности, у него должно быть собственное желание доказать что-то, достичь какую-то цель.  Попробуйте заставить человека играть в футбол, если он этого не хочет, или попробуйте затащить на стадион человека, который ненавидит командные игры. Вспомните о тех несчастных, которых родители отправили учиться на юристов, хотя они мечтали заниматься искусством — в лучшем случае этот человек потратит несколько лет в ВУЗе зря, и рано или поздно займется любимым делом. В худшем — он действительно станет юристом поневоле и будет с отвращением делать свою работу всю оставшуюся жизнь, не испытывая удовольствия от того, чем занимается и как правило, не достигая хороших
результатов в этой деятельности. Сложно создать шедевр, если ты не любишь дело, которым занимаешься.  Наверное по этой причине так сложно управлять солдатами, которых забрали в армию только лишь по той причине, что у них не нашлось никакого способа от нее отмазаться. Понимаете, эти ребята, находясь в армии, продолжают активно бороться за то, что они не играют в эту игру, они активно доказывают, что они к этому не имеют никакого отношения и поэтому они считают дни до дембеля. Для них армия — это не игра, это скорее тюрьма. И посмотрите на профессиональных военных, они сами выбрали эту область деятельности и как будто бы сделаны из другого теста, большинству из них по-настоящему нравится эта деятельность, хоть она и опасна, они полны гордости за свое дело.  Разница только в том, что одни сами приняли решение играть в игру, а другие оказались на этом игровом поле под влиянием обстоятельств.
Посмотрите на то, что многим людям гораздо проще увлечься тем, чтобы прикончить каких-то виртуальных героев на экране компьютера, чем искренне присоединиться к тому, чтобы вывести компанию, в которой он работает, в лидеры рынка. Это очень забавно и нелогично, но тем не менее, люди могут искренне считать, что успех компании — это не их дело, а вот массовое уничтожение свинок в Angri Birds — это то, на что им действительно стоит потратить время. Обратите внимание, на то, что человек может  болеть за любимую футбольную команду и быть совершенно равнодушен к успехам компании, где он работает. Причина это только в одном, для многих людей компания, куда они ходят на работу, не является тем, чему они желают победы. Цели компании не вызывают у них стремления к этим целям присоединиться, не вызывает эмоций, по сути они находятся вне игры.  Самая распространенная причина этого — отсутствие у компании стоящих целей, которые сам человек считает хорошими или непонимание этих целей. Если человек не понимает целей деятельности, игры не будет, он может по собственному выбору стремиться к достижению целей компании только если знает  о них и, конечно, если руководитель умело продвигает эти цели. Просто представьте себе человека, которому сказали копать яму, но не сказали зачем это нужно, только робот в такой ситуации будет выкладываться по-полной. Но если этому же человеку объяснить, что эта яма необходима для того, чтобы обеспечить детский дом горячей водой, и вы увидите, как мгновенно изменится его отношение к делу, появится энергия.
Постановка целей группы относится к  администрированию, а не к технологии деятельности компании. Так в футболе технологией являются приемы, которые игроки используют на поле, которыми они должны владеть в совершенстве, а постановка цели “недерем задницу противнику” — администрирование, но без этой цели самые изощренные приемы теряют смысл.
Следующая неотъемлемая составляющая игры — правила, которые устанавливают границы игры и описывают возможные действия, если правил нет игры, если правила разрушаются, исчезает игра. Если вы в футболе не было точных правил, и каждый из игроков действовал как ему придет в голову, не игра превратилась бы в хаос. Точно также и в компании должны быть вполне определенные правила, которые точно определяют права и обязанности членов команды. И конечно, любые правила создают ограничения, которые необходимы для того, чтобы игра продолжалась. Довольно часто, когда в малом бизнесе вводят такие правила, как определенный распорядок работы, требования к внешнему виду, стандарты отчетности,  это вызывает несогласия среди сотрудников. У этого есть две причины, первая из них вполне понятна, дело в том, что введение нового правила, какое разумное и полезное оно бы ни было, это изменение уже существующего, пусть и негласного правила. Если вводится стандарт внешнего вида, фактически это означает отмену ранее существовавшего негласного правила, которое позволяло сотруднику одеваться на работу в соответствии с собственными вкусами.

В одной из моих компаний было введена новая политика, которая регламентировала внешний вид сотрудников, макияж сотрудниц, использование духов. Даже после того, как эту политику изучили сотрудники,  пришлось приложить немалые усилия для того, чтобы добиться соблюдения этих требований. Эти правила были разумны и просты, ведь ни один разумный человек не станет спорить с тем, что профессиональный внешний вид персонала вызывает больше доверия у клиентов, а яркий макияж или крепкие духи разрушают его. Но тем не менее, руководителям пришлось приложить немалые усилия для того, чтобы эти правила соблюдались. После неоднократных замечаний, руководитель компании был вынужден на некоторый срок ввести утренний “фейс-контроль” на входе в компанию, который просто не пускал в офис нарушителя этих правил, отравлял домой, дабы он привел себя в порядок. Только с помощью этой, довольно жесткой меры,  удалось добиться, чтобы все сотрудники соблюдали правила. Установка и поддержание таких правил — администрирование, которое конечно создает ограничение в деятельности, но без этого невозможно делать саму работу.

Продолжение