Еще один интересный момент при планировании, иногда мы забываем, что у каждой отдельной задачи есть определенный продукт и тогда во-первых сложно определить, завершена задача или нет, и во-вторых гораздо меньше шансов на ее успешное выполнение. Помните, что если человек не понимает продукт, он не сможет его производить. Много лет назад моя жена завела такую привычку, по-видимому ставила на мне эксперименты по повышению продуктивности, каждый раз, когда я отправлялся на какую-то встречу или собирался заняться чем-то, она с искренним интересом спрашивала у меня: “Дорогой, какой продукт ты собираешься получить от этого?” Иногда меня это даже раздражало. Но положа руку на сердце, могу сказать, отвечая на ее вопрос, я часто ловил себя на мысли о том, что только в этот момент формулирую точно продукт. И неудивительно, что когда я очень ясно понимал, какой продукт хочу получить,
дела шли гораздо лучше. В результате я мог оценить любое действие, успешно оно или нет и если оно не было успешно, конечно я старался разобраться почему. Если бы у меня не было внимания на результате, скорее всего, во многих случаях я даже не задумался бы о том, удалось мне сделать то, что я хотел или нет. Попробуйте поиграть в эту игру, узнаете много интересного о себе и окружающих.

Поэтому, когда член команды составляет список задач, которые ориентированы на достижение квоты, для каждой задачи необходимо кратко сформулировать продукт. Это позволит в первую очередь ему самому лучше управлять свой деятельностью, и последующая оценка достижения этих продуктов, поможет ему более точно планировать.

Еще один важный момент в планировании — точная оценка возможностей. Когда человек впервые начинает планировать, особенно в той области, с которой он еще не очень хорошо знаком, обычно он слишком оптимистичен в отношении своих возможностей. Задайте человеку вопрос: “На сколько часов рабочего времени рассчитан твой план?” Большинство без задержки ответят: “Сорок часов!” При этом они забывают, что есть рутинные дела, например обработка электронной почты, что необходимо какую-то часть своего времени тратить на изучение документов, что есть различные совещания и общие собрания персонала, что при любом уровне планирования возникают какие-то неотложные не запланированные дела. Можно сказать, что если человек написал в своем плане на неделю задач, направленных на достижение квоты на сорок часов, он либо будет работать часов шестьдесят, либо провалит какие-то задачи. С точки зрения команды, первый вариант лучше, так как второй принесет проблемы команде. К сожалению только осваивая планирование люди забывают о том, что необходимо время на подготовку к встрече, на дорогу и даже на обед.

Поэтому очень важно для  каждой задачи кроме  продукта указать также планируемое время на выполнение. Это не значит, что необходимо сразу составить расписание на всю неделю почасово, нет, достаточно только указать, сколько времени займет по предварительной оценке каждая задача. Это позволит подсчитать, на какое количество времени рассчитаны все задачи плана и понять, насколько он реален. Планы, которые физически невозможно реализовать, никому не нужны. Нет никакого смысла тратить время на планирование, если план нет возможности выполнить. Такое, слишком “оптимистичное” планирование приводит только к одному результату — в процессе работы, остаются невыполнеными приоритетные задачи, и конечно, не достигается квота, что бьет по результатам всей команды. Лучше на берегу разобраться, от каких задач отказаться, как менее приоритетных, а какие необходимо выполнить, чем выполнить план на 90%. Один мой друг, тренер по личной эффективности, говорит так: “Представьте, что вам необходимо перепрыгнуть пропасть. Вас устроит то, что вы перепрыгнули на 90%?” — это очень показательный пример для еженедельного планирования.

Конечно, бывают такие должности, где человек не может полностью запланировать свое время, например работа секретаря приемной. Значительную часть своего времени он проводит отвечая на телефонные звонки и встречая посетителей, но тем не менее в большинстве компаний, какое-то количество часов своего времени он может потратить еженедельно на заранее запланированные задачи. Пусть только десять часов в неделю он может потратить на это, тогда он составляет план, выполнение которого рассчитано на это время. Остальное время будет заниматься текучкой.

Составленный на неделю план позволяет сотруднику спокойно работать над его выполнением, а руководителю тратить только 15-30 минут на каждого подчиненного, чтобы проверить ход выполнения плата и если необходимо внести коррективы. [ Если сотрудник выполняет несколько разных функций, что ему делать, почему нужны раздельные планы.]Если нет одобренного плана на неделю, руководители либо стараются контролировать каждое отдельное действие, что отнимает время у него самого и подчиненных, либо вообще отказываются от контроля. Иногда я сталкиваюсь с ситуацией, когда после внедрения еженедельного планирования, копии планов всех сотрудников передают высшему руководству на контроль. Такая практика может быть оправданна только в момент внедрения планирования, так как одобрение плана — это работа непосредственного руководителя, она только отнимает время у высшего руководства и не дает результатов. Чтобы оценить, насколько хорошо план на неделю, необходимо быть очень близко к самой области деятельности и понимать все нюансы.

План на неделю не является чем-то высеченным из камня, это — рабочий инструмент, поэтому в него могут в течении недели вносить новые задачи, если меняются приоритеты или возникают какие-то непредвиденные обстоятельства. Но такие изменения в плане обязательно должны быть одобрены непосредственным руководителем.

Как и остальные инструменты, описанные в этой книге, еженедельное планирование внедряется сверху-вниз, только тогда это эффективно. Если руководитель научился планировать свою работу, он сможет помочь подчиненным с этим справиться. В этой главе речь шла только об оперативном планировании, это не означает, что неделя — единственный период планирования. Главными планами являются планы на больший период времени, они будут рассмотрены отдельно. В большинстве отделений невозможно вообще составить планы на неделю, если нет более долгосрочных. Например если нет плана рекламных кампаний или плана производства на несколько недель, составить недельный план руководитель отделения не сможет. Но тем не менее, еженедельное планирование — тот минимум, который необходим для того, чтобы члены команды стали в гораздо большой степени причиной в своей деятельности, а от этого зависит успех компании. Невозможно создать команду из следствий, такая команда не сможет победить.

По опыту могу сказать, что когда все члены команды начинают планировать свою деятельность,  а затем работать над достижением планов, рост результатов не заставит себя ждать.