20 часть книги "Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом"

20 часть книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом»

29.10.2013 • Блог Александра Высоцкого

Александр Высоцкий. “Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом” — часть 20.

ПИСЬМЕННЫЕ КОММУНИКАЦИИ

продолжение (первая часть, предыдущая часть)

После того, как с помощью оргсхемы распределены функции и определены ЦКП каждого члена команды, , необходимо обеспечить эффективное взаимодействие. Чтобы играть в футбол, необходимо, чтобы игроки напрямую передавали мяч один другому. Представьте себе, что на поле игрок, получивший мяч, прежде передать его другому, ждет распоряжения или одобрения от капитана команды. Это абсурд, слаженной игра будет только если капитан команды определяет общую тактику, осуществляет общее руководство на поле, но каждый из игроков напрямую и быстро передает мяч следующему. В бизнесе работа команды должна быть организована точно также. Если сотруднику нужна справка о размере заработной платы, он должен обращаться с этим
вопросом напрямую в бухгалтерию, а не к своему руководителю. Если возникли проблемы с компьютером, любой сотрудник должен напрямую обращаться в службу IT. Если к продавцу обратился с жалобой клиент, его необходимо направить прямо в отделение Квалификации, которое отвечает за качество работы компании и улаживание клиентов. Если секретарь получил звонок от клиента, он немедленно переключает его на отдел продаж, а продавец, получив заказ, сразу направляет данные в финансовое отделение, чтобы те выставили счет.

От того, насколько быстро двигаются частицы в организации, зависит эффективность работы, объем произведенного продукта, и соответственно — доход компании. Для того, чтобы взаимодействие происходило быстро, должна прекрасно работать система коммуникации. Коммуникация — это общение, и в бизнесе мы используем для коммуникации самые разные средства — телефоны, электронную почту, доски объявлений и много другое. В футболе команда чаще всего имеет дело с частицей одного вида — мячом, а в бизнесе ситуация сложнее — у нас есть разнообразные документы, запросы, отчеты и чертежи и эскизы, технологические карты и многое другое. Еще больше сложности добавляет то, что многие члены команды отвечают сразу за несколько разных функций, поэтому когда такой человек получает частицу, он должен понимать, к какой из его функции частица направлена.

Мне, например, могут приходить частицы и как к основателю компании, и как к главному консультанту и как к лектору. И в зависимости от того, к какой из моих функций частица направлена, их необходимо обрабатывать по-разному. Если мне, как лектору, присылают расписание будущих семинаров, то я просто проверяю, нет ли каких-то накладок в моем календаре, и если все в порядке — вношу семинар в календарь. Но подобное расписание семинаров могут мне прислать как главному консультанту, тогда мне нужно проверить, соответствует ли оно правильной технологической последовательности, принятой в компании, это — совершенно другая работа. Очень важно, чтобы я и любой член команды мог легко распознавать, к какой из его функций адресована частица. И с другой стороны, выполняя разные функции, я должен взаимодействовать с разными членами команды, решая соответствующие вопросы.

Взаимодействовать эффективно с помощью устного общения практически невозможно. Для этого мне необходимо каждого человека, с которым я должен обмениваться частицами при выполнении каждой из своих функций, физически найти в компании или дозвониться по телефону. Кроме того, обычно при устном общении информацию искажают. Вспомните детскую игру “испорченный телефон”, даже если передается очень простое сообщение, искажений практически невозможно избежать. А если необходимо сообщить последовательность взаимосвязанных действий или какие-то точные данные, шансы на точную передачу информации равны нулю. Прибавьте к этому, что когда вы общаетесь с кем-то, в этот момент он может быть сосредоточен на решении какой-то другой проблемы, и все, что вы ему сообщаете пролетает мимо ушей.

Сложности с коммуникацией — одна из проблем неисполнения и организационного хаоса, который пораждает огромное количество лишней работы членам команды. Вы сидите, сосредоточившись на решении какого-то вопроса, а к вам обращается ваш товарищ и сообщает нечто важное. Если работа, которую вы в этот момент делаете, важная и срочная, возникает желание отделаться от товарища как можно быстрее, ни о каком внимании на общении с ним нет и речи.

Идеальным решением проблем взаимодействия членов команды является письменная коммуникация. Она может осуществляться либо посредством электронной почты, либо с помощью обычных бумажных документов, либо через специальные системы электронного документооборота. Письменная коммуникация позволяет с одной стороны быстро передавать и получать сообщения, не отвлекаться от текущей важной работы, с другой исключает искажения передаваемой информации.

Когда в своей производственной компании я потребовал, чтобы любые вопросы, которые сотрудникам нужно решить со мной, направляли мне только в письменном виде, это вызвало недоумение. Уверен, что многие подумали, что капитан их команды просто ищет изящный способ прекратить общение. У многих людей есть уже выработавшееся представление, что означает, когда говорят: “Пришлите мне это по факсу”. По сути это значит: “Мне не интересно, не беспокойте меня этим”, — именно так я сам поступал со слишком назойливыми продавцами, когда они лезли ко мне со своими предложениями. Мне не хотелось тратить время на общение с ними, объяснять, почему меня не интересует то, что они предлагают. Более-менее работающий способ разорвать нежелательное общение — вежливо сослаться на занятость, и просить прислать свое предложение по факсу или электронке. Поэтому мои сотрудники были не в восторге от идеи письменной коммуникации. Тем более, что многие из них последний раз пользовались ручкой при защите дипломного проекта, и практически утратили навыки письма. Но я был настойчив и добился, чтобы любой вопрос или предложение были обязательно описаны письменно.

Как только мне удалось добиться письменного общения с подчиненными, я обнаружил несколько поразительных вещей. Во-первых большинство сообщений, которые я получал, вообще не относились к моей работе. Но когда такие сообщения получаешь устно, это не так уж легко распознать. А если они написаны на бумаге, то можно мгновенно понять суть сообщения. Если оно не относится к моим функциям, можно мгновенно исправить на послании имя получателя и передать его тому, кто в соответствии с оргсхемой должен его обработать. Например, получаю послание о том, что производство собирается изменить график работ, поэтому нужно изменить режим работы службы охраны. Если это было бы устное общение, точно бросился бы отдавать распоряжение ответственному за охрану. Объяснял бы ему, как и зачем это нужно сделать. А в письменном послании просто исправил имя получателя и отправил.

Интересно, что для организованной работы необходимо, чтобы каждый сотрудник внимательно следил за тем, какие частицы он получает, и ни в коем случае не пытался обрабатывать те частицы, которые к его функциям не относится. Например пришел недовольный клиент, естественно пришел к продавцу, у которого купил услугу или товар. Клиент по сути недоволен качеством предоставленного сервиса, а не тем, как ему этот сервис продали. Но клиенту обычно все равно, для него кто деньги взял, тот и виноват. Продавец пытается его уладить, тратит на это время и силы, а инструментов для улаживания у продавца нет! Также у него нет никаких рычагов влияния на производство, чтобы те исправили ошибку. Нет возможности сделать какой-то подарок, чтобы компенсировать ущерб. Правильным действием для продавца было бы сразу отправить недовольного клиента к тому, на чьих плечах лежит функция по улаживанию таких ситуаций, а самому — просто продолжать продавать. Если продавец берется за улаживание, мало того, что клиент по-прежнему недоволен, продавец к тому же теряет уверенность в качестве услуг компании. Естественно, это снижает его способность делать продажи другим клиентам.

Когда член команды делает работу, за которую отвечает кто-то другой, он разрушает организацию. Это все равно, что вратарь, поймав мяч, бросался бы в атаку на ворота противника. С точки зрения организации, хорошего результата не будет — он оставляет ворота свой команды неприкрытыми от атак противника. И даже если его атака была успешной, вратарь тем самым делает ненужным нападающего, фактически выводит его из игры. Конечно, взаимопомощь это хорошо, но это хорошо тогда, когда секретарю необходимо отлучиться из офиса и он осознанно передает на это время свою работу кому-то из товарищей. То есть функция секретаря не исчезает на это время, и даже не остается у отсутствующего секретаря, она просто передана другому, и он обязан временно ее выполнять. Но если при наличии секретаря кто угодно будет хватать трубку телефона, качество выполнения этой функции снизится. Взаимная поддержка не должна разрушать распределение функций, так как перехват функций приводит к безответственности и разрушает команду.

Кстати, вы можете довольно легко обнаружить функции, которые упущены в оргсхеме вашей компании. Обычно такие функции выполняют все понемногу, а это значит, что за них не отвечает никто. Например, если в компании есть кухня, но нет системы дежурств, во время которых сотрудники по очереди выполняют работу по поддержанию порядка, на кухне будет беспорядок. Будут постоянно возникать взаимные претензии, наиболее ответственные сотрудники будут время от времени наводить порядок, но постоянного порядка не будет. Все понемногу выполняют эту работу, но профессионально к этому не подходит никто. И это означает, что эта функция упущена в оргсхеме компании. Анализ таких “общих” функций может помочь вам в том, чтобы создать оргсхему, в которой есть все необходимые функции.

Следующий момент, который я обнаружил, когда начал использовать письменную коммуникацию — это то, что когда человек излагает свою идею на бумаге, он делает это коротко, указывая только самое важное. Если бы он устно рассказывал вам об это предмете, на это бы уходило гораздо больше времени. Когда пишет, а не говорит, чтобы понять идею уходит пару минут. В результате после внедрения письменной коммуникации, мои собственные затраты времени на решение различных вопросов, сократились в несколько раз. Обычно чтобы рассмотреть все вопросы, которые я получал от других сотрудников, ежедневно уходило несколько часов. После внедрения письменной коммуникации это время сократилось до часа, а качество решений значительно возросло.

Так как я требовал от подчиненных изложения всех вопросов в письменном виде, они в свою очередь, начали требовать того же от своих подчиненных. Таким образом очень быстро эту систему начала использовать вся компания. Это сократило потери рабочего времени каждого сотрудника и повысило эффективность. Опыт говорит, что одно лишь использование письменной коммуникации может высвободить до 20% рабочего времени. В компании любого размера это — огромный ресурс. Рабочее время сотрудников составляет значительную часть расходов компании, высвобождение этих 20% может повысить прибыль компании в полтора — два раза.

Вы наверное сталкивались с тем, что кто-то из сотрудников не выполняет распоряжения, не предоставляет вовремя другим необходимые им данные. Письменная коммуникация позволяет также повысить дисциплину в этом вопросе. Когда-то для меня, как для руководителя, неисполнение было серьезной проблемой. Как только я начал отдавать все распоряжения письменно, ситуация быстро изменилась. Поначалу это выглядело довольно необычно — руководитель ходит по компании с планшетом в руке, к которому прикреплена бумага и копирка. Но я обнаружил, что это необычайно удобно, так как где бы я не находился, если было нужно отдать какое-то распоряжение, мне не нужно было возвращаться в кабинет. Даже если я отдавал распоряжение устно, то тут же писал его от руки под копирку и отдавал оригинал исполнителю. А после того, как возвращался в кабинет, подкалывал копию распоряжения в специальную папку, где находились все распоряжения, исполнение которых требовалось проверить.

Самая распространенная причина неисполнения распоряжений — забывчивость руководителя. Он отдает распоряжение и забывает об этом, забывает вовремя проверить, а когда вспоминает — уже слишком поздно… Все пожимают плечами и ссылаются на забывчивость и загруженность. Но если когда копии всех распоряжений находятся в одном месте, руководителю легко проверять выполнение. Если он ежедневно проверяет результаты, то очень быстро все привыкают к тому, что он не забудет и лучше выполнить сразу, чем каждый день стыдливо отводить взгляд. Нужно также отметить, что в небольшой компании члены команды загруженными самими разными делами, так как совмещают функции, и они действительно могут забыть то, что услышали от руководителя. Но если у сотрудника на рабочем месте лежит письменное распоряжение, о ходе выполнения которого ежедневно справляется руководитель, забыть невозможно. Когда я начал делать это впервые, думал, что на то, чтобы приучить сотрудников к 100%-му исполнению уйдут годы. Оказалось, что достаточно использовать этот подход пару месяцев и исполнительская дисциплина взлетает на небывалый уровень. И даже если что-то действительно сложно сделать, то о неудаче руководитель узнает не тогда, когда поздно что-то исправить, а заблаговременно. Это дает возможность исправить ситуацию.

Когда сотрудник выполнил письменное распоряжение, ему в свою очередь не нужно ловить руководителя, чтобы доложить ему об этом. Достаточно на самом оригинале распоряжения написать кратко о выполнении, при необходимости приложить доказательства, и отправить руководителю. В письменном виде как постановка задач, так и отчеты о выполнении, происходит без задержек, что помогает поддерживать высокую скорость движения частиц между членами команды.

Еще одно удивительное свойство бумаги — она повышает взаимную ответственность членов команды. Верно говорят: “Написано пером, не вырубишь топором”. Если общение происходит в письменном виде, невозможно сказать потом, что ты неправильно понял, забыл, или этого не было вообще. В любом спорном вопросе можно будет справедливо разобраться, в отличии от обычного устного общения, которое наполнено эмоциями и субъективностью.

Ответственностью называют состояние, когда человек по собственному желанию или инициативе готов справляться с чем-то, заботиться о чем-то. Когда член команды, столкнувшись с трудностями сразу опускает руки, или даже попросту не выполняет свою работу, мы называем это отсутствием ответственности. Когда он прилагает по собственному желанию усилие, чтобы справиться с проблемой и добивается результата — мы называем это ответственным отношением. Но вы наверное обращали внимание, что люди в разной степени проявляют ответственность в работе. Возникает даже идея, что они сделаны из разного теста или еще по каким-то причинам предрасположены к разному уровню ответственности. Можно обнаружить также, что люди в разных областях жизни и профессиональной деятельности проявляют разный уровень ответственности. Продавец может упорно работать, чтобы закрыть сделку, и при этом совершенно наплевательски отнестись к отчетности. Сотрудник бухгалтерии может скрупулезно работать над документами, но легко испортить отношения с привередливым клиентом. Руководитель может настойчиво тренировать своих подчиненных, но потом оставить их без контроля и провалить дело.

Продолжение следует…

About the Author: admin

Добавить комментарий Отменить ответ

« 19 часть книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом» 21 часть книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом» »