На уровне “личная убежденность” находятся люди, которые имеют какие-то собственные принципы и убеждения в отношении командной деятельности. Для них очень важны правила игры, их стабильность и соответствие этих правил собственным представлениям о правильном и неправильном. Чтобы они поддерживали правила игры, необходимо постоянно разъяснять, как эти правила влияют на успех команды, почему они важны. Если внедряется оргсхема, необходимо детально разобрать, почему она именно такая, как деятельность каждого подразделения влияет на общий успех. Нужно понимать, что эти люди не готовы просто отказаться от своих принципов — для них, они являются высшей ценностью. Поэтому чтобы они поддерживали командную игру, они должны очень хорошо понимать причину существования каждого правила. От лидера здесь требуется терпение и желание
обучать, разъяснять, отвечать на вопросы. И конечно, необходимо поднимать их уровень побудительных мотивов, продвигая им основную цель и замысел команды. Это не так уж и сложно, если понимать причину, почему они “застряли” на этом уровне. Она заключается в том, что в глубине души они не чувствуют себя достаточно полезными в реализации основной цели. Они имеют уверенность в том, что следуя определенным принципам, они приносят пользу и поэтому они держаться за свои принципы. Если вы просто будете такому человеку постоянно показывать, как результаты его работы влияют на достижение основной цели команды, рано или поздно он приобретет такую уверенность и его мотивация будет расти.

Следующий уровень “личная выгода”, это люди, которые по сути находятся вне игры. У них нет творчества, направленного на командный результат, только некоторое творчество, направленное на выполнение порученной им работы. Поэтому, когда вы внедряете какие-то правила, например оргсхему, которая делает очень понятными их функции и продукты, а в добавок к этому вы еще и начинаете измерять их результаты с помощью статистик, это вызывает сопротивление. Причина этого сопротивления просто в том, что их мотив и творчество направлены не на победу команды, а на то, чтобы получить что-то за свою работу. Естественно, любые дополнительные обязанности, даже если это только лишь еженедельный отчет по статистикам и план работы, вызывают у них недовольство. Ведь любое правило создает некоторое ограничение. Например, вы требуете от сотрудников еженедльные планы, очевидно, что это повысит эффективность работы всей команды. Но при этом сотруднику прийдется делать то, чего он раньше никогда не делал, от него требуются дополнительные усилия. Он должен будет в определенное время отчитываться о выполнении этих планов. Все это создает рамки, ограничения, ведь раньше он просто заканчивал рабочую неделю и спокойно уходил домой, а теперь он должен напрячь извилины и подумать о том, какие задачи будет выполнять на следующей неделе. И он не может этого не делать, безусловно, это ограничивает его свободу.

Иногда лидеры пытаются найти к таким ребятам свой подход, “продавая” им правила командной игры под соусом “как ты сможешь получать больше, если будут работать эти правила”. Могу сказать, что это — очень сложный путь. Необходимо просто осознать, что их интересует успех команды только как возможность получить что-то для себя, более высокие мотивы просто отсутствуют. Поэтому я рекомендую в отношении этих людей только две действенных и проверенных на практике вещи: первое — поднимать их по шкале побудительных мотивов вверх, продвигая им основную цель и замыслы, второе — устанавливать жесткие правила и требовать их соблюдения. [ и наказывать за нарушение правил. ]

Когда я внедрял статистики и еженедельное планирование в одной из производственных компаний, то даже после того, как все сотрудники прошли обучение и достаточно хорошо понимали, как это делать, с использованием были проблемы. Только часть сотрудников в установленное время подавали отчеты по статистикам и составляли планы. Некоторое время я пытался добиться результатов, вдохновляя и объясняя важность, но только часть членов команды меня слышала. Тогда я установил простое правил: кто не подал отчет по статистикам, не составил и не одобрил план на неделю, не получает заработную плату за эту неделю. Также он не получает заработную плату и на следующей недели, если не подаст статистики за предыдущие и план на следующую. В этой компании заработная плата выплачивалась еженедельно, поэтому сотрудник смог бы перенести потерю за одну неделю, хотя это был очень значительный штраф. Объяснить причину этого было не сложно, если кто-то из сотрудников не подал отчет по статистикам, практически все подразделение не имеет точных данных о том, как идут дела. Соответственно, руководители компании не могут принимать взвешенных решений и делать свою работу, это наносит всей команде значительный ущерб, который должен быть компенсирован. Могу сказать, что дисциплина в отношении  отчетности взлетела на необычайно высокий уровень, даже если сотрудник был в командировке или в момент подачи отчета отсутствовал, он находил способ передать данные. Для людей, которые находятся на уровне “личная выгода” или “деньги” такой подход работает замечательно.

Более того, если по отношению к таким людям, мы пытаемся применять тот же подход, что и к людям с “чувством долга” или “личной убежденности”, мы обязательно потерпим поражение. Это все равно, что взывать к совести грабителя, который пытается отнять у вас кошелек, благородно, но безрезультатно. Поймите, что для них все, что вы говорите о целях компании, не имеет никакого смысла, независимо от того, кивают ли они вам в ответ, для них это — пустой звук. Скорее всего, когда они слышат, как лидер продвигает цели, единственная идея, которая у них возникает в связи с этим: “Это просто его работа, он хочет чтобы мы в это поверили, потому что ему это выгодно”. Они сами мыслят такими категориями и искренне убеждены, что все остальные мыслят точно также, только еще и лгут, что у них более высокие мотивы.

На этом уровне работает только жесткий контроль, не пытайтесь действовать по отношению к ним как будто они на уровне “чувства долга”, результата не будет. А отсутствие результатов будет разочаровывать  тех членов команды, которые находятся высоко на шкале. Нельзя закрывать глаза на то, что мы имеем дело с разными людьми, нельзя использовать одинаковый подход с к людям с разной мотивацией. Но в тоже время помните, что люди приходят работать к вам обычно на этом уровне мотивации, когда они выбирают местом работы вашу команду, они понятия не имеют о целях. Большинство их них могут быстро подниматься по шкале побудительных мотивов, поэтому их нужно вдохновлять целями, показывать как их результаты помогают всей команде побеждать.

Есть один, очень показательный момент, от которого зависит уровень побудительных мотивов группы — это уровень мотивации лидера. Бывают компании или подразделения, во главе которых стоит человек, который сам на шкале находится на уровне “личная выгода”. Для него самого деятельность команды — только способ получить деньги, статус или какие-то еще выгоды. Конечно, не способен ни сформулировать ни продвинуть основную цель и замысел, а поэтому ни у кого из членов его команды нет шансов поднять голову выше этот уровня. В своей работе консультанта я встречал владельцев и руководителей компаний, которые создали компанию, продукт и цели которой они не любят, а занимаются этим только из-за денег. В таких компаниях работают, максимальным уровнем которых является “личная убежденность”, и даже таких мало. Управлять такой командой очень сложно — необходимо много контроля, жесткая система поощрений и наказаний, взаимоотношения напоминают “банку с пауками”. Однажды мне пришлось консультировать такую компанию по внедрению оргсхемы, и в ходе проекта я с горечью обнаружил, что в основном занимаюсь не оргсхемой, а улаживанием каких-то подковерных игр между высшими руководителями. Если бы вся энергия, которую в компании тратили на борьбу за власть и влияние, использовалась в интересах всей команды, результаты были бы на голову выше.

Так что создание команды, членами которой являются настоящие игроки, начинается с целей, поддерживается использованием инструментов управления, а развивается повышением мотивации игроков. Внедрение новых правил игры  будет стоить сил, но это — хорошая инвестиция, которая окупится многократно в течении долгих лет развития компании. Бизнес — командная игра, в такой игре побеждают те, кто лучше организован.