Правила создания игры, которые были рассмотрены в предыдущих главах довольно просты. Чтобы внедрить их в вашей команде, потребуются усилия, и  в процессе этого внедрения вы обнаружите, что разные члены команды по-разному относятся к изменениям в работе. Одни — активно поддерживают, другие просто наблюдают так, как будто их это не касается, третьи — оказывают сопротивление. Кто-то выбирает роль активного игрока, кто-то становится мячом в игре, который необходимо постоянно пинать, чтобы он двигался. Разница в поведении людей может удивлять или даже расстраивать лидера команды, но вы должны понять одну вещь — нас расстраивают только те моменты, к которым мы не готовы, которые мы не собирались преодолевать. Помните определение счастья, о котором шла речь в одной из глав? Там говорилось о том, что счастье связано с тем, что человек преодолевает препятствие на  пути к цели. Но вот что интересно, мы расстраиваемся только тогда,  когда мы не видим какое-то препятствие и не собираемся его преодолевать или даже считаем, что этого препятствия не должно быть, но сталкиваемся с ним. Например, вы собираетесь устроить
корпоративный праздник и ожидаете, что члены вашей команды с энтузиазмом воспримут эту идею, а обнаруживаете, что они против. Это — препятствие, которое вы не собирались преодолевать, вы думали, что преодолеть нужно будет только какие-то организационные момент. Поэтому сопротивление, которое вы получаете может расстроить.

Точно также расстраиваются члены команды, когда им не удается донести какие-то идеи до руководителей. Возникла отличная идея, которую должны были бы с энтузиазмом поддержать остальные, но это не происходит. Возникает ощущение, что это никому не нужно, руки опускаются.

Если вы хотите научиться управлять командой успешно, вы должны понять одну вещь — точка зрения людей, это основной предмет, с которым вам нужно работать. Не стройте иллюзий, в бизнесе основным препятствием являются не деньги, не конкуренты, не технологии или рынок, основное препятствие — это точка зрения членов вашей команды. Если вы действительно полны решимости быть лидером или членом успешной команды, вы должны для себя принять решение, что люди — это самый важный фактор в успехе дела. Не думайте, что “они должны сами понять”, нет, вы сами либо причина, способная оказывать влияние, либо следствие. Если вы хотите создать выдающуюся команду, вы должны быть причиной,  и именно вам прийдется менять их точку зрения.

Когда вы воспитываете ребенка, вы не ожидаете, что он будет изначально иметь нужные для жизни навыки и знания, вы его обучаете, вы прививаете ему определенные ценности. Точно также и в команде, не думайте, что “они уже взрослые”, вполне возможно, что никогда в жизни они не получали навыки командной работы. Сама по себе командная игра не является каким-то природным навыком для человека, испокон веков людей обучали правилам командной игры, готовили к ней. Вполне возможно, что не любого человека можно даже этому научить.

В этой книге описаны базовые законы и инструменты управления, использующиеся любой успешной организацией на протяжении всей истории человечества, от Древнего Рима до наших дней. Как вы уже убедились, все эти инструменты являются частичками единой мозаики: постановка целей, оргсхема, письменные коммуникации, статистики, планирование, финансовое планирование и стратегическое управление.[ добавить должностные папки и координации] Все они возаимосвязанны, невозможно внедрить статистики, если нет точной организующей схемы, так как непонятно будет, какие продукты являются главными для разных подразделений и как их оценивать. Невозможно внедрить оргсхему, если непонятен основной замысел, так как оргсхема по сути отражает основной бизнес-процесс компании, который должен соответствовать замыслу. Если нет еженедельного планирования невозможно осуществлять эффективную координацию и финансовое планирование. Стратегическое управление также успешно работает только если есть понятная оргсхема, иначе сложно понять, кому поручать отдельные задачи по программам.

Каждый из инструментов довольно прост, и даже применяемый отдельно, может улучшить эффективность работы, но все вместе они составляют единую систему. Эта система управления —  очень успешный стандарт, который позволяет команде подняться на новый уровень организованности.   Сейчас этот стандарт используют тысячи компаний в разных странах, только наша компания помогла внедрить его более чем в двух сотнях компаний разных видов деятельности. Конечно, только лишь материала одной этой книги может быть недостаточно для успешного внедрения.  Если вы хотите, например, лучше разобраться в  оргсхеме, рекомендую вам книгу “Оргсхема. Как разработать структуру компании”^⁠2. Она детально описывает каждую функцию оргсхемы, дает точные рекомендации, как ее разрабатывать для разных видов бизнеса, описывает создание оргсхем для разных видов деятельности. В ней вы сможете найти данные о создании оргсхем и для больших компаний, которые являются совокупностью оргсхем. Каждому лидеру команды настоятельно рекомендую прочитать книгу “Обязанности владельца компании”^⁠3, которая подробно описывает, что должен делать лидер, чтобы его команда была успешной.

Возможно, у вас уже есть собственный опыт внедрения администрирования в вашей команде, и вы обнаружили, что по какой-то причине при внедрении к разным членам команда нужны разные подходы. Одному достаточно прочитать книгу и понять, зачем нужен тот или иной инструмент, и он сам начинает  использовать, не ожидая какого-то дополнительного указания. Другому требуется отдавать очень точно сформулированные распоряжения и жестко требовать исполнения. Один человек активно участвует в создании игры, другого необходимо постоянно толкать в нужном направлении, по сути он — вне игры. Разница может быть настолько большой, что члены команды чувствуют замешательство, возникает ощущение, что “инструменты не работают”. Это — ошибка, инструменты работают всегда, только в разных компаниях и по отношения к разным людям, нужен разный подход. Очень важно, чтобы вы понимали, в чем причина такой  разницы в подходах, и знали как поднимать интерес членов команды к игре, как их вовлекать в игру.

 В главе про цели группы мы рассмотрели шкалу побудительных мотивов. Если посмотреть на эту шкалу с точки зрения командной игры, то можно обнаружить, что члены команды, находящиеся на разных уровнях, ведут себя по-разному и в отношении правил командной игры. [ Сказать о том, что есть разница уже существующих правил и новые правила. И чтобы новые правила внедрить важно созадать:

На уровне “чувство долга” член команды полностью принимает цели, и с удовольствием принимает новые правила игры, если с его точки зрения, они содействуют этим целям. Эти люди обычно являются надежными соратниками в том, чтобы совершенствовать управление компанией, при условии, что они хорошо понимают цель этого. Такому человеку достаточно прочитать эту книгу, чтобы понять, как работают инструменты, чтобы он начал их применять. Конечно, у них могут быть разные вопросы в отношении применения, но они активно ищут ответы на эти вопросы, понимая, что любой новый инструмент требует адаптации. Для людей, находящихся на этом уровне, самое важное — понимать цели и правила игры, для них важно быть полезными команде. При работе с такими людьми не нужен жесткий контроль, жесткие правила, и самое интересное — не нужна сложная система заработной платы. Это уровень настоящего творчества и правила, принятые в команде, не мешают этому творчеству, а только способствуют созданию благоприятных условий для этого. Возможно, вы читали какие-то статьи про культуру управления, принятую в подразделениях Google, занимающихся разработками продуктов. Там нет жестких правил, сотрудникам предоставляется много свободы в отношении организации их работы, создаются максимально комфортные условия для работы. Чтобы поддерживать этот уровень мотивации, лидер должен постоянно продвигать цели, и конечно, быть на 100% самому на цели. Невозможно создать чувство долга, если лидер команды не испытывает его по отношению к деятельности команды.