34 часть книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом»
Александр Высоцкий. “Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом” — часть 34.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
продолжение (первая часть, предыдущая часть)
Хорошо работающий способ, который позволяет обнаружить главную проблему деятельности, — задавать вопрос «почему?» Почему мы не можем быстро нанять необходимое количество рабочих в начале сезона? В это время возрастает спрос на строительные специальности. Почему мы не можем обучить быстро нанятых людей? Самые способные специалисты уже имеют работу, а ищут работу в начале сезона далеко не самые лучшие. Почему мы вообще ищем и обучаем людей в начале сезона? Потому что не можем их обеспечить работой круглый год. Почему мы не можем обеспечить их работой круглый год? Потому что не можем работать на склад. Почему мы не можем работать на склад? У нас нет запаса сырья и достаточных оборотных средств. Почему у нас недостаточно оборотных средств? Мы не можем их накопить из-за недостаточно высокой прибыльности, так как межсезонье съедает все накопления… Очевидно, что мы дошли до самого главного «почему» — это недостаток оборотных средств. Теперь давайте проверим: а если бы у нас было достаточно средств на сырье, смогли бы мы работать круглый год: в межсезонье — на склад, а в сезон — на заказы. Возможно ли это? Анализ
показал, что это вполне возможно, в ассортименте продукции есть целый ряд стандартных панелей, которые наиболее часто применяются в строительстве, их вполне можно производить на склад. Конечно, привлечение оборотных средств имеет свою цену и создает некоторые риски, но не так уж сложно посчитать, что команда приобретает и что теряет в этом случае.
показал, что это вполне возможно, в ассортименте продукции есть целый ряд стандартных панелей, которые наиболее часто применяются в строительстве, их вполне можно производить на склад. Конечно, привлечение оборотных средств имеет свою цену и создает некоторые риски, но не так уж сложно посчитать, что команда приобретает и что теряет в этом случае.
Мой опыт консультирования множества компаний по вопросам стратегии говорит, что главные проблемы, останавливающие развитие, всегда очень, очень простые. Вы же не думаете, что этой компании никогда не приходила в голову “гениальная” идея организовать круглогодично производство, часть времени работая на склад? Но, почему они не разработали стратегический план, направленный на то, чтобы это сделать? Ответ довольно прост — в этом решении есть нечто, на что члены команды не хотят смотреть. Понимаете, они много лет работали под заказ, и привыкли к такому подходу, это стало привычкой привычкой, которая закреплена в оргсхеме и политике. Привычка — феноменальная вещь. Привычкой является то, что когда-то или даже длительное время является успешным. Десять лет назад они создали производство, которое работает под заказ. Рентабельность тогда была высокой, конкуренция слабой, и такая модель прекрасно подходила, чтобы зарабатывать и развиваться. Кроме того, их аппетиты в отношении развития были скромнее. Но обстоятельства изменились, а привычка осталась. Может быть десять лет назад было невозможно привлечь дополнительные оборотные средства или были какие-то еще препятствия, которые они не могли преодолеть, но сегодня ситуация изменилась, а они, следуя привычке, этого не замечают.
Но знаете, занимаясь консалтингом, я обнаружил эффективный способ, который заставляет руководителей преодолеть привычки и посмотреть на проблемы. Необходимо просто честно посчитать, что теряет компания, и что может приобрести, и соотнести это с ценой, которую прийдется заплатить за решение. В данном случае нужно просто посчитать, во что обходятся потери потенциальной реализации в начале сезона, расходы на наем и обучение дополнительных рабочих, расходы на их увольнение в конце сезона, прибавить убытки межсезонья, прибавить расходы на консервацию оборудования. Полученную сумму нужно сравнить с расходами на привлечение дополнительных оборотных средств, складскими расходами. В данном случае, когда посчитали все это, руководители были в шоке от того, сколько компания теряла последние годы. Как только “цена вопроса” стала очевидной, пришлось даже удерживать руководителей, чтобы они не бросились сразу исправлять ситуацию. Просто необходимо было сначала составить нормальный план, а только потом действовать. Интересно, что как только они смогли оценить масштаб этой проблемы, мгновенно возникли отличные идеи о том, где добыть денег на закупку сырья и где взять дешевый склад.
Так что на этом этапе я рекомендую внимательно смотреть на деятельность компании и задавать вопрос «почему это происходит?» Нельзя соглашаться с тем, что существует множество разных причин. Всегда есть одна самая большая проблема, решив которую вы действительно продвинете компанию в развитии. А смелости прибавит денежная оценка существующего положения дел.
Большой соблазн — как только настоящая проблема обнаружена, сразу найти решение. Лидер команды должен удержать себя и других от этого. Вы будете создавать решение на следующем шаге. Создание решений — это проявление творчества, это действительно увлекательно. Поэтому-то и необходимо удержать себя от этого до тех пор, пока вы действительно не станете уверенны в том, что вы на правильном пути. На этом этапе (обнаружение главных препятствий в развитии) лидер играет главную роль. Но это не значит, что он не может подключить к этой работе членов команды. Но все же рекомендую сначала лидеру найти это препятствие, убедиться в том, что оно главное, а только затем подключать к работе остальных. Вы увидите, что члены команды обычно не видят главного, так как их точка зрения – это взгляд изнутри компании. Они привыкли к тому, что есть какая-то система и ищут отклонения от этой системы. Когда проблема точно сформулирована, можно смело их подключить к работе.
Результатом этого этапа является точная формулировка проблемы или проблем, с которыми компании необходимо справиться. На следующих шагах цикла стратегического планирования лидер внимательно следит за тем, чтобы планы не уходили от решения этой проблемы, а были направлены исключительно на нее. На этот шаг у вас может уйти несколько дней, хорошим подспорьем в этом процессе может стать обсуждение проблемы с кем-то из ваших друзей, или консультантов, так как у них тоже будет «внешняя» точка зрения на деятельность компании. Только выбирайте тщательно, с кем об этом стоит говорить, а с кем нет. Очень важно, чтобы этот человек был позитивным, не склонным к критике и обесцениванию ваших идей. Если вы выберете не того человека, общение с ним может отбить у вас всякое желание вообще заниматься стратегией. Поэтому будьте осторожны. Если после разговора с вашим другом вы почувствовали, что ваш интерес к развитию компании уменьшился, не общайтесь с ним на эту тему в будущем, выберите кого-то другого.
Теперь вы готовы к следующему шагу, формирование замысла плана. Замысел плана — это просто основная идея. Например, таким замыслом может быть взять кредит в банке или получить в кредит сырье у поставщиков (у них ведь тоже наступает межсезонье и возникают проблемы с реализацией). На этом этапе вы должны обязательно привлечь членов команды и устроить мозговой штурм.
«Он (стратегический план) всегда включает в себя изложение определенного замысла или замыслов, которые нужно осуществить.
Как только мы поймем, каков наш замысел, мы сможем строить на его основе различные стратегические планы».
Провести мозговой штурм не сложно, соберите членов команды в отдельном помещении (никогда не делайте этого в их рабочих кабинетах, так как там слишком многое отвлекает их и напоминает о рутинных проблемах). Заранее предупредите их о том, что будете заниматься 1-2 часа, пусть спланируют так, чтобы их не отвлекала текучка. Если это невозможно сделать в офисе, можно поехать их на природу. Только исключите из программы отдыха алкоголь, он не способствует творческому мышлению. Перед началом мозгового штурма сделайте доклад о том, каково положение дел, о том, для какой проблемы необходимо найти решение. Затем объясните участникам три главных правила мозгового штурма:
- необходимо высказывать как можно больше идей, не ограничивая свое творчество. Это могут быть любые, даже самые необычные и дикие на первый взгляд идеи;
- запрещается оценивать и обесценивать идеи;
- мозговым штурмом необходимо управлять.
Первое правило необходимо по той причине, что чем больше человек высказывает идеи, тем больше хороших идей у него рождается. Это удивительно, но вы, наверное, обращали внимание на то, что дурачась с друзьями и высказывая разные идеи, творчества становится все больше и больше и появляются такие идеи, которые удивляют даже самого автора. Также имеет значение скорость, с которой идеи высказываются. Чем выше скорость — тем больше хороших идей появляется. Вы можете легко поощрить тех, кто высказывает больше идей, просто давая зубочистку за каждую идею. А тому, кто выскажет больше всего идей, дать какой-то шуточный приз или даже звание «самого творческого сотрудника компании». Людям нравятся игры.
Второе правило необходимо потому, что негативная оценка любой идеи останавливает творчество. Идея «здоровой критики» хороша в работе ОТК, где необходимо отбраковать некачественные консервные банки, но она неуместна в творчестве. Достаточно сказать человеку, что предложенная им идея несвоевременна, или что на ее реализацию не хватит денег, или что она невыполнима по любой другой причине, и его идеи иссякнут… Поэтому когда я провожу мозговые штурмы, то сразу договариваюсь с участниками, что тот, кто выскажет любую оценку или обесценит любую идею, ведет всех участников мозгового штурма в ресторан. Работает удивительно хорошо, даже состоятельные люди не любят водить друзей в ресторан в качестве штрафа.
Ну, и третье — нужно управлять этим процессом. После того, как вы объяснили, в чем заключается проблема, дайте им время, чтобы они задали уточняющие вопросы, постарайтесь ответить на эти вопросы как можно точнее. Если у них сразу возникают идеи, пусть запишут их для себя, но не высказывают их до тех пор, пока все не получили ответы на свои вопросы. Ответив на вопросы, дайте им подумать пару минут, но не больше. Для создания идей не требуется время вообще. Обычно человеку требуется время, чтобы свыкнуться с идеей, которая у него возникла, или найти ей подтверждения, но при мозговом штурме это не нужно. Объясните, что каждый, кто хочет высказаться должен поднять руку, и вы дадите ему слово. Если они будут перебивать друг друга, это станет обесцениванием идей. Предоставляйте им слово по очереди, пусть каждый быстро выскажет свои идеи. Обязательно давайте каждой идее подтверждение, но не оценивайте. Вам нужно превратить это действие в игру. Если вам это удается, вы увидите проявление энтузиазма, азарт и услышите множество прекрасных идей. Обязательно организуйте, чтобы кто-то кратко записывал каждую идею и указывал автора.
Цель мозгового штурма — получить много идей, не оценивая возможность их реализации. После того, как мозговой штурм закончен, поблагодарите тех, кто высказывал свои идеи. После этого вы можете высказать свое мнение о том, какую из идей вы считаете лучшей и почему. Не оценивайте остальные идеи, даже если вы сравниваете несколько идей между собой, то говорите только о преимуществах той или иной. Нужно понять, что ведущий мозгового штурма не является руководителем. Это руководитель обязан давать оценку результатам деятельности подчиненных, но даже руководитель не должен оценивать идеи, только результаты. Главное, что необхоходмо получить на этом шаге — замысел будущего стратегического плана. Например: «отжать поставщиков сырья, чтобы они предоставили в межсезонье необходимое количество с оплатой в начале сезона, а недостающие средства взять в кредит и благодаря этому обеспечить стабильный уровень производства круглый год, в межсезонье производя наиболее популярную продукцию на склад».Можно сказать, что первые три шага цикла стратегического планирования полностью предопределяют успешность стратегии.
Однажды мы консультировали владельца компании по производству металлопластиковых окон. Его компания — одна из множества подобных производителей предоставляет свои услуги в городе с населением более миллиона. Он рассказал, что компания производит и устанавливает окна примерно за 7 дней, но появились конкуренты, которые делают это за 4 дня. Для увеличения объема продаж он решил расширить производство оборудованием по изготовлению стеклопакетов, что позволит сократить сроки изготовления. Я задал ему несколько вопросов о местном рынке и выяснил, что его компания занимает около 3% рынка. Конкуренты, которые делают установку за 4 дня, занимают также около 3%, а 94% держат компании, которые производят и устанавливают окна за 7 дней и более! Очевидно, что сократив сроки изготовления, он получил бы, конечно, некоторое преимущество, но также ясно, что это — не самое большое препятствие в развитии его компании. Поэтому я попросил его предоставить данные об основных показателях деятельности его компании на протяжении последних 5 лет и обнаружил, что 2 года назад рост компании прекратился и начался постепенный спад. И я начал задавать вопросы о том, что было изменено в деятельности компании 2 года назад. Удалось выяснить, что именно тогда был уволен коммерческого директора, который по его словам обладал подавляющими наклонностями и портил жизнь окружающим.
Удивительно, но после увольнения этого «монстра» доход перестал расти и компания начала постепенно сокращаться. Кроме того, не удалось найти замену этому человеку и поэтому руководитель сам управляет коммерцией в компании. Так как я неплохо знал руководителя компании, было очевидно, что он — производственник до корней волос, что коммерция — не его сильная сторона. Фактически на протяжении двух лет область рекламы и продаж в компании была без управления, а проблемы развития пытались решить путем улучшение работы производства. Неудивительно, что вместо того, чтобы найти кого-то подходящего для управления продажами, они предпочли приобрести новое оборудование. Мы сели считать, во что компании обходится отсутствие руководителя, ориентированного на управление продажами. В результате по самым скромным подсчетам мы получили сумму потерь, превышающую $40 тыс. в месяц. Как только руководители увидели, во что им обходится эта проблема, тут же возникли идеи, как это можно решить. Удивительно, но отказываясь смотреть на существующую проблему, они были готовы потратить гораздо большие деньги на приобретение оборудования, но это не дало бы значительного результата. Так что от того, насколько хорошо вы выполните второй шаг в цикле стратегического планирования, зависит то, как много результатов принесут ваши усилия по реализации стратегии.
Следующее, что нужно сделать после создания замыслов планов — написать сами стратегические планы. Пусть это сделают руководители компании. Не стоит тратить на это слишком много времени, потому что если выделить на это неделю, все равно писать планы будут в последний момент. Выделите на это 3-4 часа, не больше. Стратегический план — это довольно свободное, но при этом, охватывающее самые важные моменты описание. Такой план — не последовательность шагов, это только описание того, какой должна быть общая последовательность действий, где взять деньги для реализации плана, кто будет задействован в выполнении, как справиться с основными препятствиями и что должно быть достигнуто в результате.
Для описания хорошего плана обычно достаточно 1-2 страниц текста. Главное, чтобы прочитав этот план, любой член команды достаточно точно представлял, как и что должно быть сделано. Например, для компании по производству полипропиленового утеплителя план может выглядеть так.
———————————————————
Стратегический план по повышению дохода
Наша компания теряет много денег из-за значительных колебаний объема производства в течении календарного года. Мы вынуждены простаивать в период ноябрь-февраль, и не справляемся с заказами в сезон. В результате мы теряем квалифицированных сотрудников, терпим убытки в зимний период, а в начале сезона недополучаем прибыль из-за того, что вынуждены отказывать клиентам, они уходят к конкурентам. Для того, чтобы раз и навсегда справиться с этой проблемой, необходимо организовать в межсезонье работу по производству наиболее популярных видов продукции на склад. Для этого необходимо собрать данные и определить годовые объемы стандартной продукции, которые можно производить не под заказ, сделать расчеты затрат на их производство, включая все производственные расходы и заработную плату. Затем нужно получить предварительное согласие 3-х банков на кредитование, а в конце сезона провести переговоры с поставщиками полипропилена и добиться получения товарного кредита с оплатой в начале сезона. Производство должно обеспечить бесперебойную работу в течение всего года, а служба персонала заблаговременно уведомить персонал об изменениях в графике отпусков, так как зимних каникул у нас больше не будет! Также необходимо найти недорогой, но надежный склад для хранения продукции и найти страховую компанию, которая застрахует товар на складе. Отдел рекламы должен до начала сезона обеспечить выпуск рекламных материалов, которые продвигают нашим клиентам идею, что у нас они могут получить нужную им продукцию не под заказ, а немедленно со склада.
Для выполнения этого плана должны быть составлены следующие программы:
1. Программа по привлечению оборотных средств. За нее отвечает финансовый директор. Эта программа должна включать все необходимые расчеты объемов производства.
2. Программа по комплектации персоналом. Ответственный — руководитель службы персонала.
3. Программа по созданию склада. Ответственный — руководитель производства.
4. Программа по продвижению и продажам. Ответственный — руководитель коммерческой службы.
План должен быть полностью реализован к 1 ноября этого года. К этому моменту полностью укомплектованное производство должно работать по плановой загрузке.
После того, как мы реализуем этот план, наша компания выйдет на новый уровень развития и наша деятельность станет боле простой и более эффективной!
Владелец Иванов И. И.
——————————————————
После того, как планы создан, лидер проверяет планы, выясняя, нет ли каких-то упущенных моментов. И знаете, что самое интересное? Уже в этот момент станет понятно, насколько члены команды способны реализовать этот план. Если даже на бумаге это выглядит невыполнимым, в жизни это тем более не произойдет.
Итак, вы одобрили стратегический план, следующий шаг — добиться, чтобы директор назначил ответственного за каждую из программ, необходимых для реализации плана. Программа представляет собой перечень задач, для каждой из которых назначается дата исполнения и ответственный за исполнение.
Хочу поделиться успешным опытом, как добиться написания программ быстро, особенно если вы делаете это впервые. Как только вы одобрили план, организуйте сессию по написанию программ. Для этого нужно собрать всех, кто писал планы и ответственных за написание программ, пригласить также ведущих специалистов и организовать рабочие группы по написанию программ. Например, в описанном выше примере указана одна из программ — по продвижению и продажам. Пусть в рабочую группу по написанию этой программы входит лучший продавец, менеджер по рекламе, а возглавит ее руководитель коммерческой службы. Организуйте сессию в нерабочее время, чтобы участники сессии не отвлекались на текущую деятельность, выделите 4-6 часов на эту работу. Как показывает опыт, если сессия проходит в субботу, руководители с большим энтузиазмом берутся за работу и стараются сделать ее быстро.
Сессия начинается с того, что авторы стратегического плана рассказывают о нем и отвечают на вопросы ответственных за программы. Для каждой программы указывают, какова ее цель, рассказывают, как эти программы взаимосвязаны. После этого, ответственные за программы приступают к написанию программ, при необходимости обращаясь за дополнительными разъяснениями к авторам плана. После того, как программы написаны, каждый из авторов презентует свою программу, рассказывая о последовательности задач, при необходимости топ-менеджеры эти программы тут же корректируют. В результате такой работы можно получить за несколько часов неплохие программы, выполнение которых приведет к реализации стратегических планов.
Прежде чем начнется выполнение задач по программам, директор должен их одобрить, проверив на соответствие плану и оценив, действительно ли они решают проблему, обнаруженную на втором шаге стратегического планирования. После одобрения, эти программы становятся обязательными для исполнения.
По моему опыту, есть две самые распространенные ошибки в цикле стратегического управления:
- неправильно определены главные проблемы, на решение которых направлены стратегические планы;
- нет систематического контроля за исполнением задач по программам.
О первой я уже рассказал и хочу только добавить, что в средних и крупных компаниях эта ошибка приобретает другую черту — второй шаг выполняют топ-менеджеры, и вместо того, чтобы определить главную проблему, они находят десятки проблем калибром поменьше. Затем они пишут планы, которые эти проблемы решают, и в результате стратегия компании напоминает кучу соломы: нет приоритетов, зато много движения. В таком случае, даже при хорошем контроле над исполнением задач по программам, ресурсы компании используются неэффективно. При правильном подходе компания могла бы достичь гораздо большего результата.
«Ошибка, которую часто совершают необученные сотрудники, заключается в том, что они перескакивают от замысла к тактическому планированию, пропуская стратегическое.
Нужно понять, что стратегическое планирование создает тактическое. Вы не осуществите своего замысла, если не будете использовать стратегию, направленную на его воплощение».
Председатель наблюдательного совета одной крупной страховой компании попросил меня посмотреть, насколько хорошо поставлено стратегическое управление. В этой компании был даже специальный советник по стратегическим вопросам, у которого я смог узнать, как осуществляется стратегическое планирование, и взять стратегические планы на текущий год. В результате я обнаружил, что фактически они начинают цикл стратегического планирования с предпоследнего шага — руководитель каждого подразделения просто садится и пишет перечень стратегических задач по своему подразделению, а потом они сводят все эти задачи в общий список. Конечно, читая этот список, совершенно невозможно понять, в чем на самом деле заключается стратегия. По той простой причине, что никакой стратегии нет, а вместо нее — куча задач по развитию деятельности отдельных подразделений. После того, как они раз в год сделали эту работу, выполнение задач из списка «стратегических мероприятий» (так они его называли) практически никто не контролирует, а даже если кто-то и пытается осуществлять контроль, то это просто невозможно по причине, которую я опишу ниже.
«…При выполнении стратегического плана довольно часто обнаруживается, что некоторые тактические задачи необходимо изменить, что необходимо добавить новые задачи и даже отбросить некоторые задачи как ненужные».
Как только вы одобрите программы и начнете контролировать их выполнение, вы столкнетесь с тем, что ваша стратегия не идеальна… Вы обнаружите, что на «Шкале тонов решений» вы не на самом верху, что ваши планы содержат определенные моменты, которые невозможно выполнить, что программы не учитывают некоторых важных задач. Это — вполне закономерно. Если вы еженедельно контролируете отчеты о ходе выполнения каждой из одобренных программ, то сможете быстро обнаружить, что было изначально неправильно спланировано, и сможете это исправить.
Если постоянный контроль за исполнением задач отсутствует, то программы и сам стратегический план тихо и незаметно умирают, а это чертовски плохо. Во-первых, потому, что компания не развивается, а во-вторых, она получает опыт того, что «планируй или не планируй, все равно ничего хорошего не получается», обесценивается сама идея стратегического управления. А когда в очередной раз вы с энтузиазмом возьметесь за стратегическое планирование, то начнете не с нуля, а с минуса, так как негативный опыт не делает людей сильнее.
Большинство компаний представляет собой кладбище незавершенных программ. Они полны обломков прекрасных идей, которые так никогда не были воплощены в жизнь полностью. Когда мне приходится консультировать такие компании, я рекомендую, перед тем, как делать презентацию новых стратегических планов, разобраться с этими обломками. Для этого нужно составить перечень всех программ, которые когда-либо были начаты и не доведены до конца, и в отношении каждой из них решить, станет ли она частью новых планов, либо должна быть прекращена за ненадобностью. Конечно, об этом нужно обязательно рассказать руководителям, прежде чем загружать их новыми программами.
Стратегическое планирование в управлении командой является самым мощным из инструментов администрирования. Надеюсь, что то, что я написал вам об этом не выглядит слишком сложным. Хочу заверить вас, что множество компаний самого разного размера, начиная с совсем маленьких, состоящих из нескольких человек, успешно применяют этот инструмент и развиваются очень быстро. Вы же не хотите потратить лет 50, чтобы добиться успеха? Тогда не откладывая, запустите цикл стратегического управления в своей компании.
3 Ссылка…
Продолжение следует…
(Отрывок из книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом») © Александр Высоцкий. 2013
Related Posts
About the Author: admin
« Почему клиенты уходят? 35 часть книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом» »
Telegram
TikTok
Youtube
Instagram
Facebook
