31 часть книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом»
Александр Высоцкий. “Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом” — часть 31.
ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
продолжение (первая часть, предыдущая часть)
В бизнесе часто бывает так, что руководитель компании сам принимает решения в отношении финансов, лично одобряет счета на оплату. Это приводит к тому, что члены команды фактически отрезаны от возможности управлять деньгами. А ведь деньги — это возможность получить необходимые для выполнения работы ресурсы. Если мы не даем члену команды возможность тратить деньги на какие-то приобретения, которые ему необходимы для работы, он не может нести ответственность за результат. Это как поручить жене заботиться о домашнем хозяйстве и не обеспечить ее деньгами для этого. В этом нет никакого смысла, потому что в это случае на мужа лягут все заботы о приобретении всего необходимого, по сути он поручил жене
заботиться о доме, но теперь должен сам решать вопросы приобретения всевозможных мелочей.
заботиться о доме, но теперь должен сам решать вопросы приобретения всевозможных мелочей.
Но в тоже время, деньги — это очень “горячая” область, в которой людям свойственно совершать ошибки. Поэтому обычно руководители компаний держат деньги под личным контролем, справедливо опасаясь, что их будут использовать нерационально. Очевидно, что в обращении с деньгами нужна система, которая с одной стороны даст возможность каждому члену команды распоряжаться деньгами в его области ответственности, а с другой обеспечит разумный контроль над деньгами.
Прежде чем говорить непосредственно о системе распределении денег стоит рассмотреть еще один важный момент. Обычно руководители компаний стремятся воспитать у всех своих подчиненных ответственность за результаты деятельности. Если в компании есть руководитель подразделения рекламы, ожидается, что он возьмет ответственность за эффективность рекламы и обеспечит компанию достаточным количеством клиентов, а руководитель производственного подразделения обеспечит выполнение заказов. Чтобы любой руководитель или рядовой сотрудник мог действительно хорошо управлять своей областью, ему необходимо иметь возможность распоряжаться ресурсами и привлекать необходимые ресурсы. У него должна быть возможность осуществлять необходимые ему приобретения, делать расходы, то есть в определенной степени управлять деньгами. Если сотрудник отрезан от возможности влиять на расходы компании во вверенной ему области, он по сути отрезан от возможности получать результаты. Согласитесь, странно ожидать от специалиста по обслуживанию компьютеров бесперебойную работу техники если у него нет возможности заказать необходимые ему запчасти и материалы. Если руководитель отдела рекламы не может оперативно получить оплаты необходимых счетов на услуги, рекламные кампании будут стопориться.
Если мы посмотрим на распространенную практику обращения с деньгами, то мы обнаружим, что:
- сотрудники не имеют возможности оперативно распоряжаться деньгами, поэтому зачастую не получают вовремя то, что им необходимо для работы и это снижает результаты;
- они не знают точно, на какие суммы они могут рассчитывать, так как понятия не имеют об уровне доходов и расходов компании;
- когда они проявляют инициативу чтобы сделать какие-то приобретения, ощущают себя «просителями», а это создает психологическую проблему, так как способные люди не любят быть просителями.
Это приводит к тому, что говорить об ответственности сотрудников за результаты деятельности бессмысленно, высший руководитель в одиночку несет ответственность за все результаты, а остальные члены команды остаются зрителями. Формирование ответственности можно наглядно представить в виде треугольника знание-ответственность-контроль 1 (ЗОК) или как его еще называют «треугольника компетентности».
Создание компетентности начинается с вершины «знание». Чтобы человек мог быть компетентным в отношении своей работы ему нужны знания, сведения, информация. Компетентный продавец знает товар, знает основные приемы продажи, знает как работать с документами, он также знает каковы результаты продажи – заплатил ли в конце концов клиент или нет.
Вторая вершина треугольника – ответственность. Ответственность в основе своей — решение человека о том, будет ли он влиять на что-то или он будет следствием влияния. Например продавец провалил сделку, клиент отказался покупать, наступает «момент истины» — парень либо примет в этом случае решение о том, что он является причиной провала, либо постарается спихнуть эту «причинность» на кого-то еще, например на то, что с клиентом что-то «не так». В первом случае он примет ответственность, во втором откажется от нее. Удивительно, но именно такое простое решение значительно повлияет на его компетентность и способность получать результаты в этой области. В первом случае он скорее всего сделает анализ своих действий, найдет в чем он ошибся, а во втором — всю жизнь его будут преследовать «не такие» клиенты, все зависит только лишь от решения.
Третья вершина – «контроль», это слово в русском языке обычно понимают только в значении “надзор”. Но в менеджменте контроль – это способность управлять объектом, оказывать на него влияние и конечно изменять его состояние. Продавец может оказывать влияние на клиентов, общаться с ними. Если у него не будет такой возможности, знания ему будут просто не нужны и не смотря на ответственность, результатов не будет.
Все три вершины взаимосвязаны, невозможно поднять одну вершину, не «увеличивая» остальные. Чтобы компетентность продавца росла, он должен постепенно поднимать знания, это даст ему возможность увидеть то, на что еще он может влиять в процессе продажи и затем он сможет поднять уровень контроля. Если рухнет одна из вершин – уменьшатся и все остальные. Вы наверное наблюдали, что происходит с продавцом после того, как какой-то злобный клиент с пеной у рта доказывает продавцу, что тот – обманщик или что-то подобное. Когда продавец теряет уверенность в своих силах, а эта уверенность по сути и есть ответственность, он перестает контролировать процессы продажи и даже отказывается от знаний, просто утверждая, что «все это не работает».
Давайте вернемся к финансам и посмотрим на то, что происходит в области распоряжением деньгами. Идеальное положение дел, когда каждый член команды обладает ответственностью за общий доход и прибыль. С точки зрения вершины «знание» для этого необходимо, чтобы этот человек знал положение дел в финансах, он должен обладать точными сведениями о том, каков доход компании и каковы расходы, а также должен знать правила, в соответствии с которыми он может получить одобрение расходов своего подразделения. А чтобы была «ответственность», он должен иметь собственную уверенность в том, что он может влиять на распределение денег. Для того, чтобы у него был «контроль» он должен физически участвовать в распределении денег. Только если есть все эти три составляющие, есть компетентность, ответственное и бережное отношение к деньгам.
Представьте себе, что вы хотите научить своего ребенка разумно обращаться с деньгами – вам придется дать ему сначала знания о том, что такое деньги. Затем у него должна появиться уверенность в том, что он может распоряжаться какой-то суммой, умные родители для этого обычно создают ребенку какую-то игру, в которой он получает деньги, когда сделал что-то полезное для семьи. Так формируется ответственность – у него постепенно появляется уверенность в том, что он может позитивно влиять на собственные деньги. Но также необходимо дать ему возможность тратить эти деньги – «контроль», при этом вначале он будет совершать ошибки, но контролируя эти деньги, он сможет стать постепенно компетентным в этом предмете. Если у ребенка не было знаний в отношении денег, не было возможности влиять на их получение и на затраты, если он физически не тратил деньги, он не станет компетентным в отношении денег. Если вы видите избалованного подростка, который бездумно растрачивает деньги – вы видите человека, у которого недостает одной из этих трех составляющих. Его треугольник ЗОК в отношении денег слишком мал.
Формирование компетентности и ответственности членов команды в отношении расходов компании происходит так же. Первое, что необходимо сделать – это установить точные и понятные правила распоряжения деньгами, которые устанавливают, сколько компания должна или имеет право тратить на разные статьи расходов. Эти правила формируются на основе долгосрочного бюджета с одной стороны и уже существующих статей расходов с другой. Правила обычно устанавливают размер обязательных отчислений на заработную плату, на дивиденды, резервы и другие статьи расходов. Правила должны быть достаточно простыми, чтобы любой из руководителей подразделений мог их понять.
Первое правило, которое необходимо использовать при распределении средств очень простое — планировать расходы можно только исходя из имеющихся в наличии денег. Для этого подсчитывают весь доход, полученный за неделю. Под словом “доход” в данном случае подразумевается общая сумм денег, полученных за услуги компании, вал, который в течении недели поступал на расчетные счета и в кассу. К концу отчетной недели, соответственно на счету скапливается некоторая сумма, доход, который необходимо разумно распределить. При еженедельном распределении средств должен использоваться только имеющийся в наличии на момент распределения доход, и при одобрении расходов никогда нельзя брать в расчет возможные поступления. Это, кстати, распространенная ошибка — одобрять счета, на оплату которых на самом деле нет денег. Она приводит к тому, что в процессе оплаты приходится менять приоритеты, что неизбежно будет наносить удар по запланированной деятельности подразделений, которые рассчитывают на оплату каких-то счетов.
Возможно, возникнет вопрос о том, что когда деньги эти несколько дней, до момента распределения лежат на счету и не работают. Но обратите внимание, что так как деньги поступают в течение всей недели, средний срок нахождения их на счетах компании всего три-четыре дня. Это не является проблемой. Но если пытаться распределять деньги по мере их поступления, возникает другая проблема — невозможно выдержать правильные приоритеты, так как приоритет — это всегда выбор, определение наиболее важного и менее важного. Если пытаться принимать решения по оплате счетов ежедневно, по мере поступления денег, соблюдать приоритеты практически невозможно. Если распределение денег происходит раз в неделю, деньги распределяют более рационально и на это уходит меньше времени.
Итак, завершилась неделя, финансовое отделение подсчитывает доход за неделю и готовит для членов рекомендательного совета справку о состоянии счетов компании и доходе за неделю. Естественно, что на счетах компании будет больше денег, чем доход за неделю, так как есть какие-то накопления, а также на счетах еще могут находиться деньги, которые были выделены на оплату каких-то счетов, но фактически еще не были израсходованы.
Например, это — торговая компания, которая получила доход за неделю в размере 500 тысяч. Финансовое отделение также подсчитывает, какую часть этих денег необходимо вернуть в фонд оборотных средств, который используется для закупки товара. Предположим, наценка составляет 20%, таким образом в оборотные необходимо сразу направить 400 тысяч, и 100 тысяч можно распределить на все остальные нужны. Обычно эту долю дохода называют маржой компании. Иногда сложно определить маржу, например в торговле продуктами питания на разные виды товаров наценка отличается и когда идут непрерывные поставки в магазины. Магазины периодически рассчитываются за поставленный товар, при этом невозможно точно определить, за какой товар поступила оплата, и соответственно невозможно точно рассчитать размер маржи. В таком случае, чтобы все-таки можно было еженедельно распределять деньги, устанавливают условный процент маржи компании, который примерно соответствует средней торговой наценке. Обычно этот процент делают немного заниженным, чтобы возможные ошибки не позволяли съедать оборотные средства компании, которые в торговле являются одним из самых важных инструментов для производства продукта.
В указанном примере, где маржа составила 100 тысяч, это означает, что при одобрении всех без исключения расходов компании на неделю, общая сумма этих расходов не может быть больше 100 тысяч, а 400 обязательно будут направлены в оборотные средства. Если следовать только лишь одному этому правилу, компания избавится от множества неприятностей. Но конечно только лишь одного этого недостаточно. Руководитель компании устанавливает также политику распределения этой маржи, при этом устанавливается, какой процент еженедельно будет обязательно уходить на определенные статьи расходов.
Продолжение следует…
(Отрывок из книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом») © Александр Высоцкий. 2013
Related Posts
About the Author: admin
« Что выбрать: карьеру владельца или топ-менеджера Преимущества управленцев — мужчин и женщин »
Telegram
TikTok
Youtube
Instagram
Facebook
