Распознать эту проблему помогают статистики подпродуктов, если они сформированы правильно, сам сотрудник и все остальные поймут, в чем причина происходящего.

На этом рисунке  — это неделя, когда продавец, завершив самых горячих клиентов, поднял статистику по сделкам и обнаружил, что ему уже некому продавать. Ведь в это время он не занимался на получением новых клиентов и презентациями. Поэтому он бросается срочно получать новые контакты, а набрав новых клиентов на этапе (2), он начинает делать им презентации и готовить коммерческие предложения, снова забрасывая поиск новых клиентов. Поэтому на этапе (3) статистика сделок растет, а статистики по новым клиентам низкие.

Чтобы такого не происходило ни в продажах, ни в любом другом подразделении компании, необходимо измерять статистики и следить за уровнем производства основных подпродуктов. “Пила” в статистиках обходится слишком дорого для компании, она съесть весь потенциал роста.

Если каждая статистика компании растет всего лишь на 1,35% в неделю на протяжении 52 недель, доход вырастет более чем в два раза. Но мало кто может похвастать тем, что его компания удваивает доход ежегодно на протяжении длительного времени, так как за ростом следует падение, которое сводит на нет усилия. Чем больше размах пилы, тем ниже эффективность работы. Когда нет заказов, многие подразделения простаивают, а текущие расходы при этом не снижаются значительно. Так что хорошее управление производством подпродуктов и ЦКП каждого члена команды может обеспечить как повышение эффективности, так и значительный рост.

Использование ИЦО позволяет безошибочно определить, где в деятельности компании, в данный момент находится самое узкое место. Зная это, в процессе планирования работы подразделений, можно верно определять приоритеты. Это позволяет направлять усилия команды на выполнение именно тех функций, которые принесут максимальную отдачу.

Конечно, такое административное действие, как измерение результатов, занимает некоторое время. Но я не видел ни одной должности, на которой для измерения результатов и рисования графиков статистик тратили больше 20 минут в неделю. Зато часто встречал возражения среди сотрудников, когда требовалось начать вести статистики. Распространенное  возражение: “Зачем тратить на это время, лучше потратить время на работу”. Источник этого возражения —  непонимание принципов командной игры, а лучший способ справиться с таким возражением — просто объяснить эти принципы, например, дать прочитать эту книгу. Большинство людей, которые работают рядом с нами, хотят работать и приносить пользу, и если даже сопротивляются внедрению каких-то новых правил игры, то только из-за того, что не понимают, зачем они нужны.

Рассмотренный пример демонстрирует также еще один простой принцип — важно добиваться роста каждой статистики. Если компания не рухнула на самое дно, не так уж важно, насколько растет статистика. Когда дела идут более-менее нормально, необходимо просто добиваться чтобы все статистики росли. Если они растут даже незначительно, но стабильно, компания будет уверенно развиваться.

Для измерения некоторых продуктов приходится применять обратные статистики. Это такая статистика, на графике которой ноль находится вверху. Например, одна из важных статистик финансового отделения — просроченная кредиторская задолженность. Просроченная кредиторка —  сумма всех вовремя не оплаченных обязательств компании. Само по себе наличие просроченной кредиторки говорит об отсутствии умелого обращения с деньгами в компании.  Если она есть,  компания теряет доверие поставщиков, что создает дополнительные барьеры в деятельности. График статистики “просроченная кредиторская задолженность (обратная)” будет иметь ноль вверху, в этом случае рост статистики будет возникать, когда она приближается к нулю.

Но не стоит слишком увлекаться обратными статистикам, статистика должна отражать объем производства продукта, а не уменьшение ошибок в его производстве. Типичная ошибка с обратными статистиками, когда производственники настаивают на том, что их работа — выполнить все заказы. Они считают, что статистика “количество невыполненных вовремя заказов (обратная)” хорошо подойдет для измерения их продукта. На самом деле такая статистика покажет только уменьшение количества сорванных заказов, но она не покажет главного — как много заказов они вообще произвели. И  если они не получили ни одного заказа вообще, а проводят все время за игрой в домино, такая обратная статистика будет создавать впечатление, что в этом подразделении все в полном порядке, ведь у них нет ни одного сорванного заказа. Если даже такая статистика нужна, чтобы лучше понимать деятельность, она будет второстепенной для производственного подразделения, а главной всегда будет та, что отражает объем произведенного продукта.

Подобная картина и со статистиками, которые выражают в процентах. Это — еще одна из распространенных ошибок при создании системы измерения продукта. Данные о том, что секретарь правильно направил 100% всех входящих звонков говорят больше о качестве его работы, но не о количестве произведенного продукта. Если вы в случае, который я описал выше в этой главе, мы измеряли работу секретаря процентной статистикой, то обнаружить, что эта функция стала “проблемным местом” в потоке частиц компании, было бы невозможно. Очень часто бухгалтерия требует, чтобы их продукт измерялся в процентах от всех трубующих отражения в бухучете документов или в процентах подготовленных вовремя отчетах. Но и этом случае использование процентных статистик приводит к тому, что объем производства продукта невозможно оценить. Главным “основанием” для ввода процентных статистик обычно называют готовность выполнять работу и то, что кто-то другой виновен в низком уровне производства. Нужно понимать, что статистика должна отражать не готовность человека работать, а настоящий объем продукта. Конечно, могут возникать ситуации, когда компетентный член команды не может удерживать или поднимать свою статистику по той причине, что кто-то другой не сделал свою работу, в командной игре мы зависим друг от друга.

Даже если на производство действительно не поступило ни одного заказа, и в результате статистика рухнула на самое дно, мы должны видеть это падение производства, несмотря на то, что причиной этого падения является другое подразделение. Чтобы управлять деятельностью, необходимо в первую очередь видеть, что происходит на самом деле. Возможно, пока наводят порядок в продажах, чтобы заказы пошли на производство, можно занять производственников чем-то другим, или даже отправить их по домам, но закрывать глаза на ситуацию точно не стоит.

В некоторых видах деятельности сложно количественно измерять ЦКП, например у юриста компании. Его ЦКП — надежно юридически защищенная компания. Это значит, что если он производит свой продукт, то нет никаких претензий со стороны клиентов, партнеров или официальных органов. Хороший юрист создает защищенность компании не тем, что отстаивает ее интересы в судах, а в первую очередь тем, что составляет договора, надежно защищающие интересы компании, следит за тем, чтобы все подразделения действовали юридически правильно. Он обеспечивает, чтобы компания была правильно зарегистрирована, имела все необходимые лицензии и разрешения, своевременно отчитывалась в органы власти, чтобы с сотрудниками компании были заключены надежные договора. Поэтому измерять его результат количеством решенных юридических проблем неправильно, его задача — предотвращать само возникновение таких проблемы. В таком случае имеет смысл составить список всех вопросов, которые должны быть решены юристом, например:

Это — только несколько пунктов, на самом деле их гораздо больше. Когда мы впервые составили такой список для своего юриста, там было около сорока пунктов. В процессе работы этот список постепенно пополнялся, так как в ходе развития компании, мы обнаруживали новые моменты, которые юрист должен держать под контролем. После того, как такой проверочный список составлен, можно использовать его для измерения статистики. Если какой-то пункт выполнен на 100% в течение недели, за него в статистику юриста “количество выполненных пунктов проверочного списка”, добавляется один балл. Таким образом, если у него в проверочном списке около сорока пунктов, его статистика может колебаться в этом диапазоне. Если в течение недели был принят на работу сотрудник, а договор с ним сразу не заключили — этот пункт считается невыполненным и т.д.  Такая статистика также может расти, и может падать, как и все остальные.

Измерение статистик с помощью проверочных списков хорошо подходит для различных “обслуживающих” должностей: снабжение офиса, уборщицы, обслуживание компьютеров и программ и подобных. Лично я использую такой проверочный список и статистику даже для домработницы. Это очень удобно, помогает не забывать премировать ее при растущей статистике, а самой домработнице помогает не забыть выполнить какую-то часть работы. При составлении таких проверочных списков необходимо хорошо представлять идеальную картину деятельности этого человека.

И еще один важный технический момент при работе со статистиками — это правильный масштаб графика. Масштаб — это количество продукта в одном сантиметре графика. Если ошибиться с масштабом, оценить ситуацию будет невозможно. Посмотрите на эти графики и вы увидите, как зависит информативность графика от масштаба.