23 часть книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом»
Александр Высоцкий. “Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом” — часть 23.
СТАТИСТИКИ
продолжение (первая часть, предыдущая часть)
Еженедельные отчеты по статистикам каждого из членов команды, рисование графиков статистик, оценка положения дел, все это является административной деятельностью. Частично она относится к функциям руководителей, но большую часть этой работы выполняет каждый член команды. Независимо от того, какую роль человек играет в команде, он лично заинтересован в том, чтобы точно измерять собственные результаты, а также в том, чтобы это делали все остальные. Когда функции разделены и члены команды взаимодействуют между собой, невозможно руководствоваться принципом “моя хата с краю”, провал любой из функций неизбежно окажет влияние на персональные результаты каждого в команде.
Однажды в компании “Герольдмастер” я столкнулся со странной ситуацией — компания упорно наращивала объем рекламы, а продажи не росли. Мы разрабатывали рекламные буклеты для разных типов клиентов: органов местного самоуправления, сельскохозяйственных и промышленных предприятий, общественных организаций. Отдел рекламы работал не покладая рук, чтобы рассылать их сотнями каждую неделю клиентам разных типов. В начале это дало рост обращений клиентов и рост продаж, он продолжался несколько недель, а после этого статистики “застряли”, несмотря на все усилия рост прекратился. Естественно, что в первую очередь мы проверили работу отдела продаж, но там было все в порядке, ребята
работали очень хорошо и если что-то и можно было улучшить, то это не оказало бы какого-то значительного воздействия. После того, как мы проанализировали статистики всех подразделений компании, то обнаружили, что статистика приемной перестала расти за пару недель до того, как остановился рост продаж.
работали очень хорошо и если что-то и можно было улучшить, то это не оказало бы какого-то значительного воздействия. После того, как мы проанализировали статистики всех подразделений компании, то обнаружили, что статистика приемной перестала расти за пару недель до того, как остановился рост продаж.В результате анализа было обнаружено, причина заключалась в перегрузке секретаря приемной, он был настолько перегружен работой, что клиенты не могли дозвониться в компанию. Это чертовски обидно, так как наши буклеты создавали интерес к продукции компании, а клиент просто не мог дозвониться в компанию. Вполне возможно, что клиенты, заинтересовавшись благодаря нашей рекламе идеей создания собственных наград и корпоративных сувениров, обращались к конкурентам. После того, как мы обнаружили причину, устранить ее не составляло труда, к офисной АТС подключили еще один системный телефон и в приемной появился еще один секретарь. В результате статистики обращений клиентов, и затем — статистики продаж продолжили свой рост.
Если бы у нас не было графиков еженедельных статистик, на то, чтобы обнаружить проблему могло бы уйти гораздо больше времени. И все это время мы работали бы на конкурентов. И скорее всего, руководители начали бы придумывать какие-то “новые” решения для увеличения продаж, которые бы ничем бы не помогли, а только отнимали силы у членов команды.
Для того, чтобы постоянно оценивать ситуацию в компании используется Информационный Центр Организации1 (ИЦО) — это просто доска или даже место на стене, где расположены в три ряда основные статистики всех подразделений. Они расположены в последовательности, которая отражает общую последовательность выполнения функций в соответствии с оргсхемой.
Информационный центр — приборная панель управления компанией. Даже современным самолетом или даже автомобилем невозможно управлять, не имея приборов, которые показывают параметры отдельных узлов. Бизнес — не менее сложный объект для управления, чтобы он был под контролем, необходимо также иметь приборную панель, такую как ИЦО. Информационный центр обычно расположен в таком месте, чтобы его могли видеть не только руководители, но и каждый член команды. Например, в нашей консалтинговой компании, ИЦО висит на видном месте, и его могут видеть не только сотрудники, но и любой посетитель офиса. Иногда руководители опасаются, что конкуренты могут увидеть графики статистик и как-то это использовать. Опыт показывает, что за все время использования, у нас никогда не возникало проблем с тем, чтобы кто-то подсмотрел наши статистики, и это принесло какой-то ущерб. Использовать статистики не так-то просто. Когда вы начнете делать это в своей компании, то убедитесь, что вам прийдется приложить немало усилий, чтобы все хорошо понимали, что именно эти статистики означают. Для того, чтобы использовать ИЦО, необходимо хорошо знать и оргсхему компании и особенности ее работы, так что скрывать статистики не имеет никакого смысла.
На ИЦО выносят главные статистики каждого отделения, обычно их три или больше. Несмотря на то, что у каждого отделения или сотрудника есть один ЦКП, чтобы хорошо управлять его производством, недостаточно одной статистики. Нужно также измерять подпродукты, которые приводят к производству ЦКП. Например, чтобы продавец в области корпоративных продаж, мог заключить договор, ему необходимо постоянно производить несколько подпродуктов:
- Контакты с новыми потенциальными клиентами
- Презентации новым клиентам
- Коммерческие предложения
Чтобы понять, что происходит в его работе, кроме его главной статистики “стоимость заказов по заключенным договорам”, стоит использовать несколько статистик, каждая из которых измеряет соответствующий подпродукт:
- Количество имен новых клиентов, внесенных в базу
- Количество презентаций продукта компании новым клиентам
- Количество переданных клиентам коммерческих предложений
Возможно вы сталкивались с ситуацией, когда главная статистика продавца напоминает пилу: она идет то вверх, то вниз. Часто эта пила имеет довольно стабильных характер: одну неделю она идет вверх, две следующие — вниз и т.д. Причина этого в том, что когда продавец занимается тем, чтобы довести клиентов до сделки, он забывает про такой подпродукт как презентации новым клиентам или даже про то, что необходимо вообще вступать в контакт с новыми клиентами. В результате его ЦКП испытывает постоянно “взлеты и падения”, все бы ничего, но эта “пила” оказывает влияние и на все остальные подразделения компании. Они также подключаются к этому “ритму”, и всю команду в результате лихорадит.
Продолжение следует…
(Отрывок из книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом») © Александр Высоцкий. 2013
Related Posts
About the Author: admin
Добавить комментарий
« Интерьвью Александра Высоцкого на телеканале Радомир на тему Алгоритм успеха 24 часть книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом» »
Telegram
TikTok
Youtube
Instagram
Facebook
В том то и дело, что, ввиду перечисленных обстоятельств, есть немалая вероятность того, что в ближайшие годы нынешнее третье издание будет оставаться одной из самых авторитетных и рекомендуемых книг по бизнес-анализу.