В отличии от основной цели, замысел может со временем изменяться, уточняться или даже трансформироваться. Если компания начала с того, что продавала краску, а со временем открывает производство, это — изменение основного замысла. Или же успешный ресторан, замысел которого распространялся только на жителей города, при открытии заведений в других городах, расширяет свой замысел. И замысел “Герольдмастера” с развитием компании менялся. Сначала он заключался в том, чтобы делать только дизайн наград, но в процессе развития, этот замысел включил в себя собственное производство. Главное, чтобы изменения замысла были осознанными, а не происходили спонтанно, под действием каких-то внешних факторов, так как существует риск отклониться от достижения основной цели.
Например замысел национальной сборной по футболу очень простой и узкий — он  заключается в том, чтобы играть в футбол, привлекая лучших игроков страны. Вы можете
возразить, что в современном футболе игроков покупают и во многих национальных командах есть игроки из разных стран. С моей точки зрения это — отход от первоначального замысла, который неизбежно будет его ослаблять. Да, возможно, это поможет команде побеждать, но будет ли это действительно способствовать реализации основной цели этой сборной? — сомневаюсь.  Ведь основная цель заключается в создании славы для всей страны. Будет ли достигнута эта цель, если в составе сборной будут играть уроженцы других стран?
Отклонение от первоначального замысла погубило немало компаний, когда успешная идея со временем начала искажаться и в конце концов компания потеряла свое основное направление и преимущество. Один из примеров — очень успешное  в первые годы  своего существования украинское издательство “Панорама Рынка”, которое выпускало первый в стране еженедельник прайс-листов. Они очень быстро стартанули и вышли в лидеры, у них была собственная прекрасная система курьерской доставки еженедельников, благодаря которой они могли точно сказать рекламодателю, кому в руки попадет его реклама. Их замысел можно было бы сформулировать как “издавать еженедельник прайс-листов и доставлять его читателям с помощью собственной курьерской службы”, —  очень простой и очень успешный замысел. Благодаря этому замыслу, они в течении двух лет с момента основания вышли на очень высокий по тем временам уровень, у них было более 30 тысяч корпоративных клиентов.  Их дела шли очень хорошо, еженедельник приносил хорошую прибыль. Но вместо того, чтобы усиливать этот замысел, они начали растрачивать свою энергию на открытие собственной полноцветной типографии, которая была по сути отдельными бизнесом с отдельным замыслом. Они начали участвовать в других проектах, не имеющих отношения к основному замыслу. Постепенно у них появились сильные конкуренты, в результате, всего за несколько лет они из лидеров превратились в аутсайдеров рынка. Когда я общался с руководителями этой компании, то обнаружил очень низкий боевой дух, о какой-то “командности” уже не шла речь вообще. Руководители запутались сами и привели к поражению всю команду.
Для того, чтобы игра продолжалась, вся команда должна стоять на страже замысла, потому что чем успешнее деятельность, тем больше соблазнов в том, чтобы уйти от замысла. Недавно я услышал разговор двух знакомых, которые обсуждали грузинский ресторан. Один из них был в полном восторге  от этого ресторана и восхищался национальными блюдами и атмосферой. Второй тоже был в этом ресторане и считал его посредственным. Когда у него спросили: “А что ты там заказывал?” Он ответил: “Салат Оливье…” Его собеседник был искренне удивлен таким выбором и спросил о том, почему же он заказывал этот салат в грузинском ресторане. “Мне хотелось понять, насколько они хороши, поэтому я заказал блюдо, которое знаю. Если бы я заказывал грузинское блюдо, то не смог бы сравнить”.
Конечно, забавно слышать, что человек заказывает в грузинском ресторане салат Оливье, и пытается на основании этого сделать какие-то выводы. Но с точки зрения консультанта по управлению, странным является не это. Странно то, что вообще в ресторане подают этот салат. Это же полностью противоречит основному замыслу грузинского ресторана! Судя по всему, кто-то из сотрудников ресторана, желая угодить клиентам, решил ввести это блюдо в меню. Конечно, у него были самые лучшие побуждения — удовлетворить запросы клиентов. При этом он даже не задумался о том, что этим он разрушает основной замысел. Он пытается  угодить клиентам, но на самом деле  наносит этим же клиентам вред. Если бы в этом ресторане все точно понимали бы основной замысел, то официант, вместо того, чтобы принимать заказ на Оливье, продвинул бы гостю какое-то национальное блюдо. И я уверен, что гость остался бы доволен, у него было бы самое благоприятное впечатление о ресторане и грузинской кухне.
В повседневной деятельность каждый член команды либо вносит вклад в основной замысел, либо разрушает его. Если частью замысла является быстрое обслуживание, любое промедление его разрушает. Если частью замысла является “повышение качества жизни”, то любой человек, который выложит на полку некачественный товар, разрушает его. Замысел, это не что-то, написанное на бумаге, это образ действия всей команды.
Чтобы сохранить замысел, он должен быть точно сформулирован и каждый член команды должен точно его понимать. Например, замысел команды “Высоцкий Консалтинг” в том, чтобы внедрять инструменты управления, которые описаны в этой книге, в компаниях малого и среднего бизнеса. Это — очень ограниченный замысел, и кстати, у нас также возникает много соблазнов от него отклониться, так как мы постоянно получаем запросы от клиентов о том, что они хотят получить от нас консультации по улучшению продаж или по маркетингу. Да, наши консультанты действительно могли бы давать такие консультации, но тогда мы отклонимся от своего замысла и будем распылять силы.
Если вы посмотрите на самые успешные компании, такие как Ikea, Apple, McDonalds, Coca-Cola, Microsoft, вы обнаружите, что в основе успеха каждой из них лежит очень определенный замысел. Например, у Apple одной из составляющих замысла является собственная разработка как железа, так и операционных систем для него, еще одна составляющая замысла — максимальное удобство использования, доведенное до уровня искусства, и наконец — они делают свои продукты для людей, которые не являются компьютерными специалистами.  При этом у них очень ограниченная линейка продуктов, несколько моделей ноутбуков, несколько настольных компьютеров, несколько смартфонов. Если вы сравните их линейку продуктов по ее разнообразию с продуктами Sony в этой же области, то будете поражены разницей.     В истории Apple были времена, когда компания отклонялась от этого замысла, двадцать лет назад они расширили линейку своих продуктов принтерами, сканерами и другими устройствами сторонних производителей, продавая их под собственным брендом, они продавали лицензии на выпуск компьютеров, работающих под операционной системой Apple. Это был самый “черный” период в истории компании, и отклонившись от замысла, она практически оказались на пороге банкротства. Только после возвращения Стива Джобса к управлению компанией, которые достаточно жестко в течении одного года вернул компанию к основному замыслу, компания начала возвращать свои позиции.

Продолжение