Еженедельные отчеты по статистикам каждого из членов команды, рисование графиков статистик, оценка положения дел, все это является административной деятельностью. Частично она относится к функциям руководителей, но большую часть этой работы выполняет каждый член команды. Независимо от того, какую роль человек играет в команде, он лично заинтересован в том, чтобы точно измерять собственные результаты, а также в том, чтобы это делали все остальные. Когда функции разделены и члены команды взаимодействуют между собой, невозможно руководствоваться принципом “моя хата с краю”, провал любой из функций неизбежно окажет влияние на персональные результаты каждого в команде.

Однажды в компании “Герольдмастер” я столкнулся  со странной ситуацией — компания упорно наращивала объем рекламы, а продажи не росли. Мы разрабатывали рекламные буклеты для разных типов клиентов: органов местного самоуправления, сельскохозяйственных и промышленных предприятий, общественных организаций. Отдел рекламы работал не покладая рук, чтобы рассылать их сотнями каждую неделю клиентам разных типов. В начале это дало рост обращений клиентов и рост продаж, он продолжался несколько недель, а после этого статистики “застряли”, несмотря на все усилия рост прекратился. Естественно, что в первую очередь мы проверили работу отдела продаж, но там было все в порядке, ребята
работали очень хорошо и если что-то и можно было улучшить, то это не оказало бы какого-то значительного воздействия. После того, как мы проанализировали статистики всех подразделений компании, то обнаружили, что статистика приемной перестала расти за пару недель до того, как остановился рост продаж.

В результате анализа было обнаружено,  причина заключалась в перегрузке секретаря приемной,  он был настолько перегружен работой, что клиенты не могли дозвониться в компанию. Это чертовски обидно, так как наши буклеты создавали интерес к продукции компании, а клиент просто не мог дозвониться в компанию. Вполне возможно, что клиенты, заинтересовавшись  благодаря нашей рекламе идеей создания собственных наград и корпоративных сувениров, обращались к конкурентам. После того, как мы обнаружили причину, устранить ее не составляло труда, к офисной АТС подключили еще один системный телефон и в приемной появился еще один секретарь. В результате статистики обращений клиентов, и затем — статистики продаж продолжили свой рост.

Если бы у нас не было графиков еженедельных статистик, на то, чтобы обнаружить проблему могло бы уйти гораздо больше времени. И все это время мы работали бы на конкурентов. И скорее всего, руководители начали бы придумывать какие-то “новые” решения для увеличения продаж, которые бы ничем бы не помогли, а только отнимали силы у членов команды.

Для того, чтобы постоянно оценивать ситуацию в компании используется Информационный Центр Организации^⁠1 (ИЦО) — это просто доска или даже место на стене, где расположены в три ряда основные статистики всех подразделений. Они расположены в последовательности, которая отражает общую последовательность выполнения функций в соответствии с оргсхемой.

Информационный центр — приборная панель управления компанией. Даже современным самолетом или даже автомобилем невозможно управлять, не имея приборов, которые показывают параметры отдельных узлов. Бизнес — не менее сложный объект для управления, чтобы он был под контролем, необходимо также иметь приборную панель, такую как ИЦО. Информационный центр обычно расположен в таком месте, чтобы его могли видеть не только руководители, но и каждый член команды. Например, в нашей консалтинговой компании, ИЦО висит на видном месте, и его могут видеть не только сотрудники, но и любой посетитель офиса. Иногда руководители опасаются, что конкуренты могут увидеть графики статистик и как-то это использовать. Опыт показывает, что за все время использования, у нас никогда не возникало проблем с тем, чтобы кто-то подсмотрел наши статистики, и это принесло какой-то ущерб. Использовать статистики не так-то просто. Когда вы начнете делать это в своей компании, то убедитесь, что вам прийдется приложить немало усилий, чтобы все хорошо понимали, что именно эти статистики означают. Для того, чтобы использовать ИЦО, необходимо хорошо знать и оргсхему компании и особенности ее работы, так что скрывать статистики не имеет никакого смысла.

На ИЦО выносят главные статистики каждого отделения, обычно их три или больше. Несмотря на то, что у каждого отделения или сотрудника есть один ЦКП, чтобы хорошо управлять его производством, недостаточно одной статистики. Нужно также измерять подпродукты, которые приводят к производству ЦКП. Например, чтобы продавец в области корпоративных продаж, мог заключить договор, ему необходимо постоянно производить несколько подпродуктов:

Чтобы понять, что происходит в его работе, кроме его главной статистики “стоимость заказов по заключенным договорам”, стоит использовать несколько статистик, каждая из которых измеряет соответствующий подпродукт:

Возможно вы сталкивались с ситуацией, когда главная статистика продавца напоминает пилу: она идет то вверх, то вниз. Часто эта пила имеет довольно стабильных характер: одну неделю она идет вверх, две следующие — вниз и т.д. Причина этого в том, что когда продавец занимается тем, чтобы довести клиентов до сделки, он забывает про такой подпродукт как презентации новым клиентам или даже про то, что необходимо вообще вступать в контакт с новыми клиентами. В результате его ЦКП испытывает постоянно “взлеты и падения”, все бы ничего, но эта “пила” оказывает влияние и на все остальные подразделения компании. Они также подключаются к этому “ритму”, и всю команду в результате лихорадит.

Продолжение следует…

(Отрывок из книги «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом») © Александр Высоцкий. 2013