продолжение  (первая часть, предыдущая часть)


Если мы знаем, в чем заключается смысл игры, который определяется целями, следующее, на что стоит посмотреть — это роль каждого игрока команды. В малом бизнесе на плечи немногочисленных членов команды ложится множество различных функций. И каждый член команды должен очень ясно понимать свою роль или роли.
Настоящий профессионал очень точно знает, что относится к его обязанностям и что является результатом его работы. Задайте опытному рабочему или продавцу вопрос о том, в чем заключается его работа и что он должен получить в результате. Он без лишних размышлений легко назовет вам, что это — изготовленные детали или полученный в результате продажи доход. Если вы копнете глубже и начнете задавать вопросы о том, с помощью каких инструментов он получает этот продукт, и как использование этих инструментов влияет на результат, он без труда ответит на этот вопрос. Например, продавец покажет вам свои папки с описаниями продуктов или демонстрационные образцы, опишет последовательность действий при продаже, расскажет о том, как нарушение этой последовательности влияет на результат в продаже. Если человек может это сделать — он компетентен. В процессе консалтинга мне
приходилось общаться с профессионалами в разных областях, они даже удивлялись, когда я просил их показать мне инструменты, которыми они пользуются в работе и объяснить, как они их используют.
Но мне также приходилось сталкиваться и с обратной ситуацией, когда мои вопросы руководителям вызывали глубокую задумчивость, и кроме распоряжений, поощрений и наказаний они не могли ничего назвать. Например руководитель финансового подразделения говорил о том, что его результат деятельности — это отчетность в налоговые органы и отсутствие проблем, а специалист по рекламе говорил о том, что его результат — известность компании, а начальник отдела качества говорил, что его продукт — обнаруженный брак. То, что они называли, конечно, имело отношение к их деятельности, но не являлось главным результатом их работы.
Существует принцип: если человек не может назвать свой продукт, он не сможет его производить. Продукт — это результат труда, а труд — осознанная, целенаправленная работа. Таким образом, по определению, продукт — это то, над чем сознательно работает человек, прикладывая усилия. Продавец работает над тем, чтобы продать услуги или товар и получить оплату от клиента. Можно сказать, что его основной продукт — это полученный в результате продаж доход компании. Специалист по рекламе работает над тем, чтобы вызвать интерес потенциальных клиентов и добиться с помощью рекламы, чтобы они обратились в компанию, пришли в магазины, оформили заказ на сайте. Можно сказать, что его главный продукт — отклик клиента на рекламную кампанию. Отклик — это действие человека в ответ на внешнее воздействие, мы размещаем рекламные щиты с объявлениями об акции, чтобы потенциальный покупатель зашел в магазин, это и есть отклик.
Результатом работы любого человека являются множество различных продуктов. Так например, продуктами продавца является и чистый прилавок и правильно разложенный товар на витрине и компетентно составленные коммерческие предложения и многое другое. Но есть главный продукт, который он предоставляет другим членам команды, мы называем его “Ценный конечный продукт” или сокращенно ЦКП. Например ЦКП продавца обычно —  доход, полученный от продаж.
Первое слово в этой формулировке “ценный” означает, что другие люди готовы за этот продут что-то предоставить в обмен. Обратите внимание, что ценность определяется не тем, сколько калорий или материалов было затрачено на его производство, а тем, насколько он действительно важен для тех, кто за него предоставляет что-то взамен. Если команде как воздух нужны продажи, успешные продавцы будут цениться очень высоко, к ним будет особое отношение, потому что всем понятно, что доход очень важен. В тоже время, если нет понимания ЦКП специалиста по рекламе и его важности для деятельности, он не будет цениться, независимо от того, насколько гениально он выполняет свою работу и насколько она на самом деле влияет на успех группы.
В связи с этим при формировании команды возникает два важных момента, во-первых каждый член команды должен очень ясно понимать свой собственный ЦКП, а во-вторых все члены команды должны понимать важность ЦКП других. Если человек не понимает точно своего ЦКП, он просто не сможет его произвести и предоставить другим, если члены команды не понимают важность какого-то ЦКП, они не будут поддерживать его производство. В любом случае команда не будет успешной. Возможно вам встречались команды, где каждого сотрудника ценят и уважают за его продукт, независимо от его положения в компании. Это — самые сильные и здоровые команды и дело здесь не в какой-то особой атмосфере или особых людях, просто в такой команде действительно понимают, как ЦКП каждого сотрудника влияет на общий успех.
Возьмите уборщицу, которая есть в любой компании, ее ЦКП — это чистый, создающий благоприятное впечатление офис. Не так уж и часто встречаются компании, где к уборщице относятся с искренним уважением и считают ее членом команды. Но если посмотреть на ее ЦКП, то мы обнаружим, что внешний вид офиса во многих видах бизнеса оказывает огромное влияние на успех деятельности. Очень часто желание клиента сотрудничать с компанией основано в первую очередь на внешнем виде компании и сотрудников, ведь он не может вынести обоснованное суждение о компании, так как еще не имеет опыта работы с ней. Ему демонстрируют образцы продукции, знакомят с отзывами клиентов, но он также оценивает уровень компетентности по тому, насколько чистые полы и окна, по тому, как выглядят стены и мебель. Верно говорит пословица: “невозможно второй раз произвести первое впечатление”, по этому банки и другие финансовые учреждения стараются выглядеть безупречно. Ведь когда компания доверяет какому-то банку распоряжаться ее деньгами, она по сути не получает взамен ничего, никаких твердых гарантий, только договор с печатью и подписью, а о том, что ожидает нас в случае нестабильности экономики мы можем только догадываться. Поэтому банки строят офисы, которые своим видом создают впечатление надежности, их сотрудники носят форму, что также подчеркивает профессионализм. Внешний вид может значительно влиять на доход компании, поэтому ЦКП уборщицы очень важен, но понимают ли это все члены команды, ценят ли они его по-настоящему?
Когда вы формулируете ЦКП какого-то сотрудника, просто задайте себе вопрос о том, что самое главное получает компания от его работы, что изменится деятельность компании, если этот сотрудник не будет выполнять работу? Если взять начальника склада, то обычно от него требуется и сохранность товара и своевременная выдача и хороший складской учет. Но что самое главное в работе склада? Представьте себе, что склада нет вообще, что товар хранится в коридоре или на площадке перед зданием… Конечно, главная составляющая в работе склада — сохранность товара. Поэтому ЦКП завсклада можно сформулировать как “сохраненный, учтенный и вовремя выданный товар”. Если говорить о ЦКП руководителя подразделения — то это фактически общий ЦКП всего подразделения. Если этот человек руководит землекопами, его ЦКП как руководителя — выполненные согласно плана земляные работы. Если он — директор строительной компании вполне уместно утверждать, что его личный ЦКП — компания, которая успешно строит дома. Вполне корректно также сказать, что его ЦКП — дома, построенные компанией. Конечно, он не месил раствор и не клал кирпич и даже не делал чертежи, но используя инструменты руководителя он добивался того, чтобы дома были построены. Поэтому, когда меня спрашивают о том, каков мой ЦКП, я говорю о том, что это — инструменты администрирования, успешно внедренные в более чем двух сотнях различных компаний в разных странах.
Можно сказать, что компания, сотрудники которой не в состоянии назвать собственный ЦКП и не знают ЦКП других сотрудников и подразделений, не может являться настоящей командой. Возможно вы сталкивались с ситуациями, когда одно подразделений компании буквально ведет окопную войну с другим? Когда-то я столкнулся с такой ситуации в собственной команде, наш отдел продаж боролся с производством, эта борьба была наполнена взаимными обвинениями, сотрудничество практически отсутствовало. Отдел продаж обвинял производственников в том, что они срывают сроки заказов, выпускают брак, что им невозможно доверить ни одного важного заказа. Производство обвиняло отдел продаж в том, что они не могут взять ни одного приличного заказа, а берут либо срочные заказы, которые невозможно изготовить в срок, либо берут сложные заказы по слишком низкой цене, при этом сидят в красивом офисе и валяют дурака. Когда я столкнулся с этой ситуацией, то понял, что пока это противодействие существует, ни о какой командной игре не может быть и речи. Конечно, как в большинстве конфликтных ситуаций, ошибки были с обоих сторон, и причиной их возникновения также было отсутствие точных правил игры, которые устанавливали был стандарты — какие заказы можно принимать, а какие нельзя, какие сроки изготовления можно обещать, а какие нет. Но основой этого конфликта было явное взаимное непонимание ЦКП этих подразделений. По какой-то причине производственники считали, что получить заказы на производство наград — раз плюнуть, в их представлении работа продавца сводилась к тому, чтобы принимать заинтересованных клиентов в красивом офисе и подписывать бумаги.
Мне пришлось устраивать специальные занятия для руководителей производства и рассказывать им о технологии продаж и сложностях в продажах, и даже пойти на совершенно нестандартное действие. Когда даже после этих занятий, руководители производства пытались остаться при своем мнении, я “взял их на слабо” — предложил им попробовать сделать продажу собственноручно. Два молодых и азартных начальника участков согласились принять участие в этом, мы договорились, что они будут ежедневно некоторое время работать в отделе продаж и это будет продолжаться до тех пор, пока они не получат по одному заказу. Один из них сделал свой первый заказ через две недели, второй — только через четыре, оба эти заказа были небольшими. Но эта работа стала для них хорошим уроком и больше я никогда не слышал о том, что наши продавцы — бездельники. Примерно также я поступил с самыми отъявленными критиками среди продавцов, для этого был объявлен аврал  и отдел продаж пошел помогать производству в изготовлении крупного заказа. Чем лучше сотрудники разных подразделений понимают собственные ЦКП и всех остальных, тем выше уровень производства и степень сотрудничества.
Но не стоит рассчитывать на то, что члены команды самостоятельно сформулируют свои ЦКП, эта работа, которую должны сделать руководители, при этом недостаточно только сформулировать их, необходимо добиться, чтобы их действительно хорошо понимали, и ЦКП были согласованы между собой. О том, как создать структуру компании, в которой все ЦКП согласованы, пойдет речь в следующей главе.

Продолжение