Александр Высоцкий.  “Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом” — часть 13.

ЦЕЛИ ГРУППЫ

В малом бизнесе подобные ошибки не редкость. Например, открывают прекрасный ресторан русской кухни, который рассчитан на ежедневное обслуживание гостей. Через некоторое время ресторан приобретает известность, гости, довольные вкусной едой и обслуживанием, начинают отмечать там торжества. Затем появляется много желающих отпраздновать свадьбы в этом ресторане. Конечно, обслужить свадьбу — хороший заказ для ресторана, он позволяет неплохо заработать. Но если ресторан начинает каждую неделю закрывать свою двери на спецобслуживание, гости перестают его посещать. По сути это — отклонение от основного замысла. Чем больше свадеб, тем меньше обычных гостей, чем меньше гостей, тем больше нужно свадеб и корпоративов. А когда обслуживают свадьбы и корпоративы, то меню определяет заказчик. В результате ресторан все дальше и дальше уходит с основного замысла, его кухня и его имидж постепенно деградируют. В погоне за прибылью разрушается замысел и в конце концов пострадает и
прибыль так как славу то ресторану принесла его кухня и атмосфера, а из-за этого отклонения и то и другое разрушается. Рано или поздно он превратиться в  рядовое место для проведения свадеб.
Чтобы достичь успеха в малом бизнесе, основной замысел должен быть как можно уже.  Это позволит сконцентрировать усилия группы в одном направлении и достичь высокого уровня продукта. Конечно существуют такие корпорации как Yamaha или Samsung, которые выпускают очень широкий спектр продуктов, от музыкальных инструментов до мотоциклов. Но если вы посмотрите на то, как организованы эти корпорации, то обнаружите что фактически это — группа компаний, каждая их которых имеет свой собственный, довольно точный основной замысел. Несмотря на то, что они работают под одним брендом, каждая из этих компаний имеет своих потребителей, свои продукты и определенные способы сбыта. При этом каждое из этих предприятий ведет конкурентную борьбу на своем рынке. В области смартфонов Samsung воюет за первенство с Apple, в области бытовой техники — с десятками других брендов. Можно сказать, что чем больше возможностей у компании, тем шире может быть замысел. Но даже если вы изучите историю этих корпораций, то обнаружите, что когда они только завоевывали известность, основные замыслы были очень узкими. Когда ресурсы ограничены, имеет смысл концентрировать силы в одном направлении, это позволяет достичь больших успехов.
Конечно, с развитием бизнеса основной замысел может меняться, особенно на первых этапах развития компании. На его изменение также влияют рыночные условия. Например прямо сейчас в торговле электроникой происходят огромные изменения, когда супермаркеты электроники начинают все больше и больше  конкурировать с интернет-магазинами. Если магазины электроники смогут усовершенствовать свой замысел с учетом этих тенденций, их ждет новый уровень развития. Прекрасный пример в этой области — известный Нью-Йоркский магазин B&H, который имеет успешный  интернет-магазин,  и благодаря этому успешно развивается. Но нужно также учитывать, что изменение замысла требует по-новому организовать работу компании, внедрить и использовать новые технологии. Можно сказать, что значительное изменение замысла меняет всю деятельность компании.
Существует такое понятие как мотивация людей, под мотивацией в данном случае подразумевается не то, сколько сотрудники получают заработной платы и бонусов. Мотивация — это собственное побуждение, импульс, который есть у человека в отношении какой-то деятельности. Когда человек искренне увлечен тем, что делает — у него высокая мотивация. Если единственная причина, почему он ходит на работу — необходимость заработать деньги или получить какие-то блага для себя лично, и при этом его не интересует успех всей команды — это низкая мотивация. Очень практичная классификация разных уровней мотивации, классифицированная по шкале. Согласно этой шкалы, существуют четыре основных уровня побудительных мотивов, которые могут быть у членов группы.
Самый высокий уровень — “чувство долга”, на этом уровне находятся те члены команды, которые искренне увлечены реализацией основной цели группы и преданы основному замыслу. Это люди, которые считают своим долгом реализовать эту цель. Не важно, на каком уровне этот человек находится в компании, это может быть генеральный директор или дворник, какую роль бы он не играл в команде, он делает это ради реализации цели. В каждой команде есть такие люди.
Следующий уровень — “личная убежденность” несколько ниже, но тем не менее это довольно высокий уровень. На этом уровне человеком движут его принципы, профессиональная гордость. Он действует так, чтобы реализовать себе как профессионал. Например, в компанию приходит хороший финансист, который любит свою профессию и убежден, что в какой компании он бы не работал, в финансах он наведет порядок. Или опытный слесарь-инструментальщик, который может работать на разных производствах, но на любом месте он будет стараться делать свою работу хорошо.
Конечно, это не означает, что для людей, находящихся на двух этих уровнях мотивации, не имеют значения условия труда или заработная плата. Высшие уровни мотивации не предполагают пренебрежение теми благами, которые человек получает в результате своей работы в команде. Но их творческий импульс направлен в первую очередь на то, чтобы команда двигалась к цели и на то, чтобы их принципы были реализованы.
Уровень “личная выгода” характерен для людей, единственным побуждением которых является желание получить какие-то блага в компании, где они работают. Это могут самые разные блага, начиная с самых нематериальных, таких как знания, опыт или связи, и заканчивая банальными — работа недалеко от дома, или возможность пользоваться служебным автомобилем. Обратите внимание, этот уровень принципиально отличается от более высоких. На этом уровне творчество человека в первую очередь направлено не на то, чтобы реализовать какие-т цели, а на то, чтобы получить что-то. Когда у такого человека появляется задача, которую необходимо выполнить для успеха всей команды, он в первую очередь думает о том, какие блага он получит от выполнения, а не о том, как лучше сделать работу. С этими людьми работать сложно. Представьте себе, что на футбольном поле игрок вместо того, чтобы всеми силами содействовать победе команды, при каждом пасе думает  о том, что он получит, если это сделает. Работа становится по-настоящему сложной, в первую очередь его работа, и конечно этими людьми сложно управлять. Требуется очень сложная система заработной платы и распределения благ, которая учитывает все необходимые ситуации и действия сотрудника и поощряет его за каждое верное действие и наказывает бездействие.
Последний уровень — “деньги”, или как мы его называем “денежная мотивация”. Это когда единственной причиной делать работу становятся деньги. К счастью таких людей совсем немного, так как на этом уровне находятся люди, которым все равно чем заниматься, лишь бы платили деньги. Опыт говорит, что обычно на этом уровне находятся люди, у которых большие денежные проблемы и все их внимание сосредоточено на решении этих проблем. Они никогда не являются членами команды, их не интересуют цели и замыслы, только то, сколько он может получить, выполняя работу.
Уровни этой шкалы позволяют понять самый высший мотив, который есть у человека. Это значит, что у человека на уровне чувство долга есть также и личная убежденность и личная выгода и  денежная мотивация, как более простые уровни. Если человек находится на уровне чувство долга, у него также есть собственные принципы и убеждения, которым он следует, и потребности в получении различных благ и конечно, потребность в деньгах. На уровне личной убежденности человек действует на основе своих собственных представлений о правильном и неправильном и этот уровень несколько ниже, так как он не ставит во главу угла цели команды. Это как опытный финансист, который наладил учет в компании и разумно, с его точки зрения, распоряжается деньгами, вдруг сталкивается с тем, что ради реализации целей команды, необходимо изменить способы обращения с деньгами, перестроить финансовую систему. В этот момент он может начать препятствовать целям группы, хотя до этого он вносил в них большой вклад.
Не сложно определить, где находится человек на этой шкале, для этого только нужно выяснить, что является основной причиной, по которой он выполняет работу в команде. Если вы будете задавать сотрудникам вопрос о том, почему они выбрали именно эту работу, а не какую-то другую, и почему они продолжают ее выполнять, то обнаружите их уровень на этой шкале. Кто-то скажет вам, что работает в компании потому что хочет получить опыт и статус, что ему нужно кормить семью — этот человек находится на уровне личной выгоды. Кто-то ответит, что ему нравится заниматься продажами, так как он чувствует свое призвание в этом — он на уровне личной убежденности. Кто-то скажет, что ему нравится заниматься производством наград, или как в нашей компании — ему нравится помогать компаниям малого бизнеса развиваться и становиться большими, эти люди на уровне чувства долга. Правда, чтобы выяснить это, необходимо довольно открытое и доверительное общение, иногда приходится задавать много вопросов, чтобы получить ответ. При этом нужно понимать, что в отношении разных областей деятельности у человека будут разные уровни побудительных мотивов, один — в отношении его семьи, и совершенно другой может быть в отношении профессиональной деятельности. Иногда мы восхищаемся тем, насколько человек предан своей семье и предполагаем, что он будет настолько же предан интересам команды, но это совершенно разные вещи.
В тоже время вы можете обнаружить, что есть люди, которые гораздо более склонны к тому, чтобы принимать цели команды, членами которой они являются, и есть те, кто всю свою жизнь находятся в самом низу этой шкалы в отношении работы. Их также не сложно различать, только вопросы нужно задавать в отношении работы, которая у них была раньше. При этом конечно, не забывайте о том, что ценность члена команды зависит не только от его мотивации, важная также его компетентность. Если вашей команде нужен опытный вратарь, то вам не подойдет воодушевленный дилетант, который только надеется стать вратарем. Но если у вас есть выбор из нескольких в достаточной мере компетентных людей, приоритет стоит отдать тому, у кого выше уровень мотивации.
Естественно, самыми ценными членами команды являются те, кто находится вверху этой шкалы. Их творчество направленно на достижение целей, они преданны делу и стараются не подвести своих товарищей не из-за страха потерять что-то, а просто по собственному решению. Но здравый смысл и опыт говорит, что очень мало шансов, нанимая сотрудников, заполучить людей, которые уже находятся на уровне чувства долга по отношению к компании. Мне сложно представить человека, который приходит работать в небольшую компанию, о существовании которой он узнал только в процессе поиска работы и говорит: “Люблю вашу компанию, ваши цели и считаю своим долгом посветить жизнь этому”. Это утопия, чувство долга по отношению к команде возникает тогда, когда человек действительно хорошо понимает и искренне разделяет основную цель и замысел группы. Поэтому привлекая людей в свою команду, старайтесь выбрать самых “живых”, тех, кому свойственна высокая мотивация.
И конечно необходимо работать над повышением мотивации, продвигая цели и замыслы команды, это деятельность, которой должны постоянно заниматься все члены команды. Постоянная и настойчивая работа над этим повышает уровень побудительного мотива всех членов команды.

С точки зрения администрирования первое, что должен сделать лидер — это ясно сформулировать основную цель и замысел команды, описать на бумаге, издать в виде документа по политики компании. Этот документ должен быть в каждой должностной папке каждого сотрудника, о об этом нужно говорить на каждом общем собрании персонала. И конечно, все члены команды должны следить, чтобы эти цели воплощались в жизни. Если бы в компании Apple  или “Панораме Рынка” основная цель и замысел были точно сформулированы и описаны в официальной политике, и все члены команды стояли на страже целей, не было бы ошибок, которые принесли огромные проблемы. Но на каком бы этапе развития не находилась ваша компания, никогда не поздно сделать это, это вдохнет жизнь в деятельность компании и послужит основой для формирования настоящей команды.

Продолжение