Александр Высоцкий.  “Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом” — часть 9.

КОМАНДНАЯ ИГРА
продолжение  (первая часть, предыдущая часть)


     3-й этап “Торможение” — растет количество клиентов и доход, но в этот момент появляются первые проблемы с администрированием. Так как сотрудников становится больше, все больше времени руководителя уходит на управлени, начинают проявляться первые сложности в организации работы — слишком много различных функций ложится на плечи руководителя. У него уже есть и секретарь и продавцы и бухгалтер, которые имеют свой фронт работ, но очень многие функции не делегированы и поэтому либо их выполняют все, либо они становятся головной болью руководителя — найм персонала, реклама, планирование финансов, улаживание недовольных клиентов.
В  этот момент начинает снижаться боевой дух, это происходит по нескольким причинам — во-первых руководитель, увлеченный деятельностью забывает ставить цели и продвигать их. Можно сказать, что компания застряла в целях предыдущего этапа — “выжить и начать
зарабатывать”,  и перегруженный руководитель не обращает внимания на то, что эти цели уже давно достигнуты, необходимо ставить новые цели, которые будут объединять всю команду. В такую ловушку в своей первой компании попал и я, полностью  сосредоточившись на том, чтобы справляться с текущими проблемами, даже не замечал, что с целями что-то не так. Поэтому новые сотрудники, которые приходили в компанию, видели только то, что вся команда увлечена идеей заработать больше, естественно, что в этот момент начинается расслоение команды на “старичков”, которые стояли у истоков  и в них еще жив дух игры, и на на новичков, которые пришли “просто работать”. Команда начинает распадаться, при этом никто толком не занимается формированием правил этой игры, так как единственный человек, который может это делать, перегружен текущими заботами и вручную управляет каждым отдельным сотрудником. Даже у “стариков” возникает ощущение, что руководитель отдаляется от них, что он изменился.
Погруженный с головой в текущие заботы руководитель все меньше общается с членами команды, все больше отдаляется от них. Из-за перегрузки у него возникает ощущение, что он — один, что люди, которые его окружают не так уж и хороши, что они приносят слишком много проблем. Это усугубляется тем, что обычно сотрудники требуют внимание руководителя, когда у них возникают какие-то проблемы в работе.
Очень часто в этот момент руководителю приходит в голову “гениальная” идея — вся проблема с сотрудниках, начинаются поиски “особых” сотрудников и руководителей, которые возьмут на себя решение проблем и избавят руководителя от головной боли. Но как правило это не позволяет решить проблему по-настоящему, даже если в компанию удается привлечь компетентных и опытных руководителей, они закрывают только часть проблем, что только отодвигает наступление первого управленческого кризиса, но не избавляет от него. Становится очевидно, что расширение компании приводит к снижению эффективности работы, в добавок к этому компания обычно к этому моменту выходит на новый уровень конкурентной борьбы и сталкивает с сильным противником. Руководители компании видя, что рост количества сотрудников не приносит повышения прибыли из-за снижающейся эффективности, перестают развивать компанию, оправдывая это какими-то “объективными” причинами, например ситуацией на рынке.
Разум человека устроен очень интересно, когда мы не можем понять источник проблемы, мы цепляемся за какую-то выдуманную причину. Так и я в свое время уцепился за то, что наценка на продажу компьютерного оборудования снижалась, а конкуренция в области обслуживания заставляла снижать цены на услуги. То, что спрос рос и появлялось больше возможностей для увеличения объема продаж, что также создавало больше возможностей зарабатывать на сервисе и обучении клиентов, я просто игнорировал. А то, что главной проблемой в росте компании стало отсутствие администрирования, я упорно не замечал, предпочитая переложить вину на обстоятельства, на которые явно не мог повлиять.  Что интересно, в это же время на том же этапе развития находилась компания MacHouse, которая успешно развивалась в то время, когда у нас дела шли все хуже. Но мне даже не приходило в голову изучить их опыт, разобраться, что такого делает руководитель компании, с которым я был хорошо знаком — в этом не было ничего сложного, но я был слишком увлечен идеей, что знаю причину происходящего, чтобы посмотреть вокруг.
4-й этап или “Первый управленческий кризис” —   могу с сожалением сказать, что моя компьютерная компания, как и большинство компаний малого бизнеса, не пережила этот кризис — она так и застряла в нем — рос дохода практически остановился, и после того, как я покинул компанию, хотя она существовала еще несколько лет, ее доход оставался на одном и том же уровне. По сути компания медленно деградировала — вырвавшись в лидеры на предыдущих этапах своего развития, она постепенно утрачивала свои позиции, теряя клиентов и компетентных сотрудников.
В своем следующем бизнесе по производству наград и сувениров я также столкнулся с проблемами этого этапа. Благодаря успешному партнерству, в котором мой партнер отвечал за дизайн и технологию производства, а я — за маркетинг и администрирование, наше предприятие “Геродьмастер” очень быстро проскочило первые два этапа развития и достигло этапа “Торможения”. Компания успешно развивалась, качество изделий было вне конкуренции, поэтому количество заказов росло, в компании работало около 60 сотрудников, три четверти которых работали непосредственно на производстве, и одновременно в производстве находилось около 80 заказов, средний срок производства которых составлял около месяца.  Рост компании и отсутствие хорошего администрирования привели к проблемам в исполнении заказов, мы срывали сроки производства, начало страдать качество изготовления изделий. Несмотря на то, что доход рос и сотрудники старались справлисться со всеми этими проблемами, у меня было ощущение, что мы уперлись в потолок и дальнейший рост просто разрушит компанию. Но в этот раз я уже было более осведомлен, как руководитель компании, и чтобы справиться с растущим хаосом, начал внедрение инструментов. Это было настоящим испытанием для всей команды, но после множества проб и ошибок нам в течении полутора лет удалось наладить администрирование и компаний вышла на новый уровень развития. Мы с партнером вывели производственное предприятие “Геродьмастер” в лидеры,  успешно миновали этап “Торможения”. Тогда меня искренне удивляло, что конкуренты, с которыми мы начинали на равных и которые остались далеко позади, не проявляют никакого интереса к тому, как мы это сделали, хотя все административные инструменты были на виду, мы ничего не скрывали.Главная проблема компаний, которые дошли до “Первого управленческого кризиса” — отсутствие понимания того, в чем его причина. Она не в том, что что-то не так с рынком или сотрудниками. Просто до этого момента руководителю достаточно понимания технологии производства и ручного управления. Но когда компания вырастает и появляются руководители второго уровня,  необходимо хорошее понимание инструментов администрирования. Если руководитель разбирается в работе с клиентами и закупке, он может управлять специалистами. Но для того, чтобы управлять руководителями, он сам должен хорошо знать инструменты управления, знания технологии работы компании недостаточно. Чтобы управлять руководителем нужно безупречно разбираться в технологии работы  руководителя — администрировании, только в этом случае можно получить результаты. И конечно, необходимо создать и внедрить в компании эти инструменты — планирование, отчетность, эффективная структура компании и другие.

Продолжение