Статьи Александра Высоцкого в Forbes Croatia, Forbes Kazakhstan и «Континент» США

09.07.2026 • Без рубрики, Публикации

Серия публикаций Александра Высоцкого в ведущих международных изданиях выявляет систематические управленческие дефекты, ответственные за разрушение стоимости бизнеса. Материалы опубликованы в Forbes Croatia, Forbes Kazakhstan и американском издании «Континент» и содержат практический инструментарий для диагностики трёх критических сценариев отказа.

Делегирование как источник стоимости

В материале для Forbes Croatia Александр заявляет, что 80% средних предприятий сталкиваются с архитектурным дефектом, когда основатель остаётся вовлечен в оперативное управление и контролирует детали, которые уже должны быть переданы специалистам.

Автор убежден, что когда основатель занят текущей работой, он теряет способность выполнять функцию владельца — видеть компанию в перспективе, предчувствовать угрозы, проектировать долгосрочную архитектуру. Отсутствие стратегического видения компенсируется увеличением операционного контроля, что создает замкнутый круг.

Экономический результат этого явления существенен: компании, где основатель не умеет делегировать, оцениваются на 50-70% ниже в сравнении с организациями, где лидер овладел механизмом передачи ответственности. Александр Высоцкий указывает на три психологических барьера, которые блокируют делегирование:

• Убежденность в том, что никто не выполнит задачу на надлежащем уровне качества.
• Микроменеджмент, замаскированный под стандарты качества.
• Восприятие собственной незаменимости как компетенции.

Читать статью полностью: https://forbes.dnevnik.hr/komentari/zasto-i-kako-osnivaci-koji-ne-delegiraju-posao-sami-ruse-vrijednost-svoje-tvrtke/

Диагностика персонала

Вторая публикация в Forbes Kazakhstan рассматривает проблему, параллельную отсутствию делегирования: присутствие в организации сотрудников, чьи действия генерируют убытки, замаскированные под нормальный операционный процесс.

Александр классифицирует таких сотрудников по трём категориям:

• Те, кто допускает систематические ошибки в критических точках процесса; проблема коренится не в халатности, а в структурном дефекте их аналитического мышления.
• Те, кто проецирует образ профессионала, но блокирует работу команды через манипуляции и параллельные инициативы.
• Те, кто имитирует производительность, оставляя вместо результатов комплекс организационных проблем.

Проблема в том, что руководители обнаруживают такого сотрудника только в момент явного убытка, хотя все признаки проблемы обычно заметны еще на ранних стадиях. Причина — отсутствие диагностической модели. В статье представлены метрики раннего выявления проблемного сотрудника:

• Анализ качества решений, принимаемых им в ситуациях выбора.
• Влияние на ключевые таланты компании и текучесть кадров в его команде.
• Частота критических ошибок и их экономический масштаб.

Перейти к полной версии статьи: https://forbes.kz/articles/chto-delat-kogda-deystviya-sotrudnikov-privodyat-k-ubytkam_60c17e

Кризис как переломный момент в развитии лидера

Третий материал, опубликованный в американском СМИ «Континент», раскрывает парадокс, связанный с поведением основателя в период нестабильности.

Александр разграничивает два сценария развития событий. В первом случае предприниматель начинает сам решать оперативные задачи и принимать тактические решения, которые должны принимать менеджеры. В этом случае компания продолжает функционировать, но основатель испытывает выгорание. Это выгорание является не следствием физической усталости, а результатом потери системы координат, в которой лидер выполняет стратегическую функцию.

Во втором сценарии кризис используется как момент архитектурной перестройки. Компания пересматривает приоритеты, переделывает системы, переоценивает роли. Примером служит Southwest Airlines: во время авиакризиса 2001 года компания сохранила команду и впоследствии захватила освобожденную рыночную долю, пока конкуренты проводили сокращения. 

Автор формулирует три критерия здорового управления компанией в условиях кризиса:

• Продолжаются ли инвестиции в развитие персонала и информационные системы, или все ресурсы режутся подряд.
• Остаётся ли основатель в зоне своей ответственности или занимает роли операционного менеджера.
• Существует ли план периода после стабилизации, или компания находится в неопределенном режиме выживания.

Читать статью: https://kontinentusa.com/aleksandr-vysoczkij-kak-ne-sgoret-poka-goryat-drugie-uznajte-kakie-biznesy-krizis-tolko-zakalyaet/

Общая логика серии

Три публикации связаны единой идеей: разрушение стоимости бизнеса редко является результатом внешних факторов. Чаще это результат управленческих дефектов, которые предпринимателем воспринимаются как необходимость, но в действительности представляют осознанный выбор. Материалы будут особенно полезны руководителям среднего и крупного бизнеса, столкнувшимися с проблемами масштабирования и стабилизации.

Related Posts

« Business Booster | Video by Oleg Chizh