Почему твои руководители уходят? Мой рейтинг 6 ошибок владельца, которые стоят миллионов

В девяностые от меня ушли три руководителя. Каждый открыл собственную компанию. Бизнесы получились небольшими, но приносили деньги. Тогда я успокаивал себя: «Мой пример вдохновляет». Сегодня понимаю, что это был самообман. Если человек смог создать даже маленькую компанию, значит, я упустил хорошего руководителя. Причем трижды.

Ниже разберу шесть красных флагов, по которым видно, что владелец сбился с пути. Начну с тех, на которых споткнулся сам.

Приятные против результативных

У меня тогда не было системы измерения результатов. Когда нет твёрдых цифр, людей оценивают по настроению и лояльности, по тому, с кем приятнее. Одни талантливы в коммуникации и презентациях, другие — в получении результата, и чаще это разные люди. Молчаливый инженер, который просто выдаёт результат, не ищет дорожку к сердцу босса. А человек, которого не замечают, это чувствует и уходит.

Так могут ошибаться целые рынки. Элизабет Холмс из Theranos обещала диагностику по одной капле крови. Тех, кто задавал неудобные вопросы о точности анализов, она быстро убирала. Наверху остались те, кто ради красивой картинки молчал о проблемах. На пике компания стоила 9 млрд долларов, хотя ни одного прибора выпущено не было. Когда всё вскрылось, инвесторы потеряли вложенное. Никто не смотрел на реальные результаты. Но решения должны строиться на цифрах, а не на симпатиях.

Раскладка, из-за которой меня выставили

Мой первый бизнес был успешным. Я привел двух друзей-совладельцев: один отвечал за маркетинг и продажи, другой — за финансы и логистику. Сам я был и председателем совета совладельцев, и генеральным директором. Когда как директор я требовал планов и метрик, слышал в ответ: «Чего ты ко мне лезешь? Я такой же совладелец». Я попытался взять власть, и через несколько лет меня выставили. Справедливо, потому что раскладка была неправильной с самого начала.

Чаще такая путаница рождает паралич: сотрудники получают разные распоряжения и теряют инициативу. Эдуардо Саверин вложил в Facebook первые 19 000 долларов и стал финансовым директором, но формальных договоренностей о ролях у него с Цукербергом не было. Когда компания переехала в Кремниевую долину, он остался в Бостоне и выпал из процессов. После выпуска новых акций в 2005 году его доля сократилась с почти 30% до менее чем 10%.

У совладельца две роли. Как владелец он участвует в советах и обсуждает стратегию. Как директор по маркетингу или продажам он обычный наемный руководитель: отчитывается генеральному директору, и тот вправе его уволить. Договориться об этом нужно с самого начала.

Ветеран, которого жалко тронуть

В компании есть человек с 10–15-летним стажем. Он открыто критикует и саботирует новые правила. Владельцы оправдываются: «Он же столько лет с нами». Я спрашиваю: «А тебя не беспокоит, что он не даёт тебе делать работу владельца?». Он приносил пользу, и ему за это платили. Теперь он мешает совершенствовать компанию.

Мне самому не раз приходилось прощаться с людьми, которым я искренне благодарен. Но они не хотели развиваться и принимать новое. Когда человек пришёл в компанию пятнадцать лет назад, я не предупреждал его о будущих изменениях: никто этого не знал. Такая у нас работа, и прощаться с такими людьми честно по отношению к ним. Но пока им позволяют сопротивляться, они отравляют общий колодец, а новички не получают шанса адаптироваться. Владелец отказывается от своих идей и со временем теряет профессиональную компетентность.

Сначала я бы поговорил напрямую: возможно, регламент действительно слабый. Если же разумных аргументов нет, а есть эмоции, стоит сделать аудит участка этого человека. Часто хорошие люди реагируют так, когда где-то накосячили и скрывают это. Находишь проблему, говоришь: «Дружище, это нужно исправить», — и сотрудник остается надолго.

Кипятильник

Сотрудник приносит проблему, а владелец решает её сам вместо вопроса: «Почему ты принес это мне? Как ты собираешься это решать?». Я называю это режимом кипятильника: пока владелец не нагрел воду, ничего не движется. Он решает вопросы со складом, дает скидки клиентам, разбирается с поставками, и ему кажется, что он нужен компании. На деле никто не делает его работу: не думает об организации, конкуренции и развитии. Поэтому выручка у многих компаний сначала взлетает, а потом застревает. Взлёт был, пока владелец ещё думал как владелец.

Выход один: задавать вопросы и требовать, чтобы люди приносили проекты решений. Так видно, кто тянет, а кто нет. Тех, кто не тянет, нужно менять, и в этом нет ничего плохого: бизнес — это не семья. Это относится к компаниям с налаженными процессами, а не к стартапам, где основатель всё проверяет вручную.

Сомнения, которые нельзя выносить к команде

В 2011 году глава Nokia Стивен Элоп разослал сотрудникам письмо о «горящей платформе». Компания отставала от Apple и Google. Он критиковал старые продукты, не предложив альтернативы. Письмо попало в прессу, клиенты отвернулись от старых моделей, а новых продуктов еще не было. За квартал продажи упали больше чем на треть, убыток составил почти 500 млн евро.

Делиться проблемами можно, когда готовишь команду к новому плану. Сомнения ради сомнений разрушают уверенность людей. Показывать направление — прямая обязанность владельца: в долгосрочном горизонте это миссия и видение, в обозримом — планы, сегодня — ассортимент и тот покупатель, с которым мы работаем. Стопроцентной уверенности в таких решениях не бывает, и это нормально, но люди смотрят на владельца как на источник стабильности. Поддержку ищите у других владельцев, в бизнес-сообществах. Даже доверенному сотруднику я бы не открывался: за тридцать лет не помню случая, чтобы это привело к чему-то хорошему.

Пилот «Формулы-1» в телеге

Последний флаг показывает, что компанию спасают неправильно. Владелец устал и решает нанять сильного директора из корпорации, который всё наладит. Но директор из хорошо организованной компании подобен пилоту «Формулы-1»: ему нужна готовая машина и сервис вокруг неё. Он никогда не строил её с нуля. Посадите его в телегу, и он разобьётся. Через полгода он уходит, потом второй, третий.

Система управления — подразделения, взаимодействие, руководители — это работа владельца, и делегировать её нельзя. Когда она создана, пилота нанимать можно. Хороший директор выжимает максимум из имеющихся ресурсов, и эту работу я ценю. Он нужен, потому что у владельца другая задача: смотреть, куда вести компанию. Совмещать обе роли почти невозможно. Это как у человека, решившего бегать по утрам: стратегическое решение принято, но утром никто не заставляет вас бежать, и всегда находится компромисс.

Все шесть флагов объединяет одно: если владелец не делает свою работу — не задаёт направление, не строит систему и не опирается на цифры, — за него её не сделает никто.