Тир-лист 14 ниш: где умный и трудолюбивый предприниматель выгорает, а где строит состояние (Часть II)

Недавно я выложил первую часть рейтинга бизнесов. Со второй она не связана: здесь другие ниши, и смотреть можно в любом порядке. Сегодня разбираю ещё 14.

Мне больно видеть, как талантливые предприниматели вкладывают в дело силы и душу, а спустя годы понимают, что отдача несоизмерима с вложенным. Обычно дело не в лени, не в способностях и не в усилиях. Проблема в выборе ниши: те же старания в другой сфере дали бы совсем другой результат.

Оцениваю я, исходя из собственного 30-летнего опыта в бизнесе. Шкала такая:

• A: посоветовал бы лучшему другу. Высокая вероятность успеха, хорошая доходность, быстрый рост и высокая капитализация.
• B: хороший бизнес, но у ниши есть свои ограничения.
• C: середина, плюсы и минусы примерно равны.
• D: выглядит привлекательно и просто, заработать можно, но изъяны серьёзные.
• E: не рекомендую, за очень редкими исключениями.

Начну с конца.

Уровень E: красивая картинка, слабая экономика

• Салоны красоты (барбершопы, ногтевые студии, спа-салоны) часто открывают те, кто сам любит такие услуги. Размер рынка и реальный спрос они при этом не изучают, а полагаются на чутье, которое чаще подводит. Главная ловушка в стоимости постоянного клиента: через маркетинг он обходится примерно в размер своего чека, то есть первый визит всегда убыточен. Бюджет на привлечение обычно не закладывают, а он нередко больше расходов на оборудование. Потом бизнес упирается в потолок по числу кресел и мастеров, мастера уходят вместе с клиентами, а продать салон можно максимум за две годовые прибыли. Если хозяин сам мастер, это ремесло, а не бизнес.
• Бухгалтерские и юридические услуги для малого и среднего бизнеса. Около 98% этой ниши составляют базовые услуги, и искусственный интеллект их уже съедает. Десять лет назад я поставил бы её высоко: клиента было дорого привлекать, зато он платил годами. Сегодня остаётся только юридический и финансовый консалтинг высокого уровня.
• Маркетплейсы. Были громкие истории о бизнесах, проданных за десятки и сотни миллионов долларов, но это исключения: нужен уникальный товар и отсутствие конкурентов. Честная борьба превратилась в ад. Кабинеты, которые строили годами, блокируют из-за сфабрикованных плохих отзывов, и можно потерять всё за день. Выигрывают те, у кого большой капитал для демпинга, или те, у кого защищённые торговые марки, патенты и эксклюзивные договорённости с производителями. Остальных хорошо финансируемый конкурент сносит за месяц.

Уровень D: легко войти, трудно заработать

• Фитнес-клубы. Большинство покупает абонемент один раз и не продлевает: человек быстро понимает, что спорт не для него. Маркетинг и продажи сложные, нужные люди добываются тяжело. Экономика сходится, если абонементов продаётся в десять раз больше, чем нужно для загрузки зала. Ремонт, оборудование и наполнение зала дорогие, а риски высокие.
• Бизнес-консалтинг. Старт лёгкий, первые клиенты приходят по рекомендациям, но по сути вы продаёте свои часы. Масштабировать без потери качества трудно, а когда рекомендации заканчиваются, привлечение клиентов через маркетинг оказывается колоссально дорогим. Умных консультантов не хватает, а выращенные вами хотят открыть собственные компании. Большая четвёрка выросла за сто лет и расширяется по сути франшизой, скупая мелкие фирмы. Сам я консультировал крупные компании около двух лет, а потом десять лет строил масштабируемый бизнес: писал книги, описывал методики, готовил консультантов, менял сегмент. Мне было проще, потому что моя экспертиза лежит в развитии организаций. Умному консультанту я советую открыть другой бизнес и применить экспертизу там: заработает больше.
• Мини-отели и гестхаусы. Это семейное ремесло: вы живёте в доме, сами готовите завтраки, родственники убирают номера. Оно кормит, но не растёт: двумя-тремя домами одному управлять не получится, а найм персонала ломает расчёты. Оценивают такой бизнес по стоимости недвижимости. Исключение составляет люкс-сегмент, где ночь стоит тысячи долларов.

Уровень C: честная середина

• Девелопмент. Вы понимаете рынок недвижимости, выбираете землю и объект, считаете смету и финансовую модель, привлекаете инвесторов и кредиты, нанимаете генподрядчика. Штат нужен небольшой, но умный. Проекты почти всегда разовые, и поставить их на поток удаётся немногим. Главная слабость в зависимости от рынка, а предсказывать его в наше время то ещё занятие. В ковид стройматериалы и работы резко подорожали, а пока стройка шла два-три года, цены на недвижимость упали, и многие девелоперы остались ни с чем. Мой пентхаус в начале ковида стоил примерно на 25% дороже, чем сейчас. Бизнес при этом прибыльный, у него есть капитализация, а инвесторов привлекать несложно.
• Уход за участками. Клиенты платят ежемесячно, LTV длинный. Маржа невысокая, география ограничена: нужно плотно набрать клиентов в одном районе. Расширяются здесь покупкой маршрутов, то есть пакетов контрактов, примерно за годовую выручку. Компанию с объединенными маршрутами можно продать за три годовые выручки. Бизнес защищен техникой и специальной химией, которая принадлежит компании, так что владельцы домов не могут просто переманить людей. Соцсети бесполезны, работают листовки, почта и стук в двери. Рынок огромный, но привлечение клиентов и расширение дорогие, поэтому C.
• Ветеринарные клиники. Владельцы питомцев тратят на них огромные деньги, а у многих есть даже страховка. Рисков меньше, чем у салонов красоты: пациенты не выносят мозг, и нет «звёздного мастера», который уйдёт с клиентами. Бизнес технологичный и востребованный, но расширять его тяжело. Привлечение клиента дорогое, а LTV низкий: люди обращаются в экстраординарных случаях, а профилактика стоит недорого.

Уровень B: хорошо, но с оговорками

• Строительная компания (генеральный подрядчик). Технологии понятны, специалистов много, договоры стандартные, прибыль со сделки очень хорошая. Успешные компании арендуют технику и нанимают субподрядчиков под конкретные работы. Минусы: клиента привлекать долго, а каждый объект уникален из-за локации и подрядчиков. Главный барьер в продвинутом управлении проектами: многие остаются маленькими, потому что не справляются со сложностью. К примеру, в США первый год переживают 75% компаний, до трёх лет доживают 68%. Провал нового бизнеса в первый год я проблемой не считаю. Высоко ставлю тех, кто работает на профессиональных девелоперов: они не меняют проект по восемь раз, а за изменения платят сами. Потому у стройки B, а у ремонта квартир, который я разбирал в первой части, самый низкий уровень.
• Склады индивидуального хранения. Современные здания строят с нуля: у каждого клиента свой бокс, и он платит помесячно. Работает в плотных городах с дорогой землёй, где часто переезжают. Окупаемость высокая, расходы низкие: на здание обычно один менеджер, всё открывается по карточкам. Проект окупается при сотнях ячеек. Минус в крупных стартовых вложениях. Без них поставил бы A.
• Вендинг. Автоматы с кофе, снеками и водой в помещениях с трафиком. Недавно я присмотрелся к этой нише и увидел сделки до полумиллиарда долларов. Ручной труд дорожает, массовая продукция дешевеет, и вендинг закрывает этот разрыв. Мои знакомые делают бокс, где робот готовит кофе высокого качества вдвое дешевле ближайших кофеен. Массового маркетинга здесь нет, он нацелен на владельцев площадок, а согласование с торговым центром занимает от полугода до года. Бизнес технологичный, защищённый и быстро растущий, с хорошим LTV.
• Детские сады и центры развития. Маркетинг относительно лёгкий: у родителей уже есть готовность тратить на развитие ребёнка. Это последнее, от чего семья откажется в трудные времена, а LTV измеряется годами. Минусы: высокие стартовые расходы, дефицит хороших учителей и потолок вместимости одной школы. Сеть из десяти школ — это уже другой бизнес, который держится на системе: управляющей компании, регламентах и метриках. 

Уровень A: кухня без вывески

Виртуальные рестораны. Вы арендуете сертифицированную, часто недозагруженную кухню существующего ресторана, придумываете бренды, которые живут только в приложениях, и доставляете еду через агрегаторы. Бизнес гибкий: с одной кухни и одной командой можно вести несколько брендов и проверять, что заходит. Многие не любят и не умеют готовить, поэтому LTV хороший, а инвесторов привлекать легко. Минусы: радиус обслуживания около 10-15 километров и разные вкусы в разных районах. Зато при неудаче потери невелики: можно быстро сменить локацию, сохранив рецепты. Если виртуальный ресторан «залетел», открывать реальный я считаю безумием: в приложении и в зале люди ведут себя по-разному.

Чек-лист перед стартом

Когда ко мне приходят с идеей, я советую проверить шесть вещей:

1. Размер рынка. Если вы строите большую компанию, он важен. Нейросети сделают анализ быстро.
2. Обязательность услуги. За образование детей платят все, а за экзотику — нет.
3. Стоимость привлечения клиента. Рекомендации быстро заканчиваются, а платный канал может не вытянуть модель.
4. LTV. Если на привлечение уходит $1000, а LTV равен всего $3, такая финансовая модель обречена на провал.
5. Подготовка специалистов. В строительстве людей можно нанять, а уникальных экспертов придётся растить с нуля.
6. Угроза со стороны ИИ. Не съест ли он нишу, как базовые бухгалтерские и юридические услуги.

Любые гипотезы проверяйте цифрами и финансовой моделью. Если сомневаетесь в траектории развития бизнеса, приходите на диагностику: ссылка под видео.