Как делегировать функции сотрудникам так, чтобы они выполнялись
Когда владелец только создаёт бизнес, он закрывает все функции сам. На старте это нормальная ситуация, но в дальнейшем работу нужно делегировать сотрудникам как можно скорее, иначе компания не сможет развиваться.
По опыту знаю, что у предпринимателей не всегда получается делегировать задачи так, чтобы они выполнялись и не вызывали проблем: часто сотрудники совершают ошибки, не справляются с обязанностями, и функции снова возвращаются к владельцу. В этой статье я расскажу о 5 правилах, которые помогут успешно делегировать задачи сотрудникам.
Личный опыт делегирования
Моим первым бизнесом была продажа компьютеров Apple. Я тогда уделял много времени работе продавца, и меня считали результативным специалистом. Но я понял, что был не так хорош, как мои сотрудники.
К примеру, если клиент сомневался или отказывался покупать товар, я предлагал огромную скидку. Рядовой сотрудник никогда бы так не поступил, потому что это сказалось бы на его зарплате. Ещё понял, что делаю себе поблажки как владельцу бизнеса: я игнорировал работу, которая мне не нравилась. Если нужно было уладить недовольного клиента, я прикрывался бумажной работой и перекидывал это на других.
Я не делегировал продажи, но справлялся с этой областью не лучшим образом, и это ударило по доходу компании. Если бы я сразу полностью передал эту функцию продавцам, бизнес быстро развивался бы дальше.
Почему возникают проблемы с делегированием
Проблемы с распределением областей ответственности есть на каждом этапе развития бизнеса. Как было сказано выше, сразу после запуска компании предприниматель сам закрывает все функции: нанимает работников, продаёт товар, разрабатывает рекламу. С расширением компании он понимает, что уже не успевает всё делать сам и нужно делегировать полномочия, но не знает, как это сделать. У него нет ни опыта, ни точной прописанной технологии.
Со всеми вопросами сотрудники бегут к владельцу, он решает одну проблему за другой, и чем шире штат, тем больше его загруженность. Когда проблем становится слишком много, предприниматель не успевает с ними разбираться и становится узким местом компании, в котором застревают все процессы. В этот момент нужно передавать все оперативные вопросы руководителям, но в компании их нет, и владелец не знает, как их находить.
В итоге предприниматель находится на работе 24/7, но ситуация в компании только хуже: бизнес не может расти, потому что собственник застрял в рутине, некому ставить новые цели, совершенствовать продукт и разрабатывать стратегию развития.
С чего начать делегировать функции
Чтобы предприниматели смогли быстрее разобраться, какие функции им нужно делегировать и почему, я прописал пошаговый план выхода из оперативного управления.
- Распишите на листе бумаги или в электронном документе все функции, которые сейчас в вашей области ответственности.
- Выберите из них 2–3, которые прямо сейчас можно делегировать сотрудникам.
- Опишите, что конкретно должен делать специалист на этой функции и сколько времени её выполнение занимает в неделю.
- Посчитайте сколько стоит час вашей работы: возьмите годовой заработок и разделите его на примерное количество часов, которое вы отрабатываете еженедельно.
- Узнайте, сколько за выполнение этой функции платят на рынке и какая зарплата будет у сотрудника, которому вы передадите задачи.
При переводе в цифры станет понятно, что работу нужно делегировать срочно, это сэкономит вам кучу денег и времени. Допустим, час вашей работы стоит 60 долларов. Большую часть времени вы занимаетесь продажами. Найм эффективного продавца обойдётся в 20 долларов в час, и при этом он справится с обязанностями намного лучше. Это наглядный пример, что делегирование — это большая выгода для компании.
5 правил успешного делегирования
Когда вы осознали необходимость делегирования и прописали функции, которые нужно передать, не бросайте их на первого попавшегося сотрудника. Нужно подходить медленно и ответственно к этому процессу. Я выработал 5 правил, которые помогают лично мне.
- Делегируйте тому, кто согласен на это
Поговорите с сотрудником и объясните, какие функции хотите ему передать, как это повлияет на его работу в компании, какие выгоды он получит после расширения области ответственности и т. д. Если вы не обсудите всё с подчинённым и не добьётесь его согласия, он подумает, что вы просто заваливаете его лишней работой. Как следствие, он станет с негативом относиться к вам и к той области, которую вы ему доверили, не будет выкладываться на полную и стремиться показать высокие результаты.
- Детально опишите обязанности
Пропишите до мелочей всё, что нужно знать, чтобы справиться с задачей. Благодаря этому сотрудник, которому вы делегируете функцию, не будет долго разбираться, что к чему и задавать много вопросов, а сразу приступит к выполнению.
Например, в Visotsky Consulting есть шаблон документа, по которому руководители делегируют функции подчинённым. Что в нём указывают:
- почему эта должность важна для компании;
- какое место занимает в иерархии;
- конечный продукт, который ждут от этой должности;
- успешные и неуспешные действия того, кто выполнял эти обязанности раньше.
- Убедитесь, что сотрудники поняли, чего от них ждут
Когда вы составите документ о передаче функций, проследите, чтобы подчинённый его изучил. После этого поговорите с сотрудником: вам надо убедиться, что каждый пункт ему понятен. Если у него будут вопросы, детально их обсудите. В таком случае у сотрудника уйдёт всего лишь 1–2 недели на то, чтобы освоиться и эффективно выполнять работу.
- Попросите план работы
Чтобы убедиться, что сотрудник готов взять функцию на себя, дайте ему задачу составить план по усилению новой области ответственности. Затем проверьте и внесите корректировки. Пока не получите идеальный план, который полностью одобрен, функция должна оставаться на вас.
- Контролируйте выполнение
Человек не сделает всё сразу идеально — ему нужно время на полноценную адаптацию. Пока он не освоится на новом месте, контролируйте, поддерживайте и направляйте его. Раз в день проверяйте его план работы, что удалось выполнить и с чем возникли сложности.
Какие инструменты помогут делегировать функции
Легко передавать задачи, если компания системная и в ней внедрены инструменты управления.
Цели и замыслы. Идеология компании мотивирует сотрудников и позволяет увидеть ориентиры, к которым стремится бизнес.
Организующая схема. Инструмент, который позволяет увидеть, какие функции есть в компании, кто за них отвечает и какой конечный продукт получают сотрудники на каждой должности.
Статистики. Позволяют увидеть результаты сотрудников на каждой из должностей.
Координации. Встречи руководителей с подчинёнными, на которых согласуются планы и расставляются приоритеты в работе.
Стратегическое управление. Позволяет составить план дальнейшего роста и развития компании.
К чему приводит делегирование без системы
Если у вас в компании нет системы, но вы пытаетесь делегировать функции, это может вызвать ряд проблем:
- владелец не может эффективно передать функции, разочаровывается в делегировании и продолжает делать всё сам, пока его бизнес не останавливается;
- сотрудники, которым доверили функции, не воспринимают их серьёзно и думают, что их просто перегружают;
- люди переоценивают свои возможности и берут на себя больше функций, чем могут осилить, потому что у них нет чёткого понимания, чего именно от них ждут;
- без точных описаний функций сотрудники не поймут, какой результат вы ждёте и будут делать совсем другую работу, а их ошибки принесут компании убытки.
Рекомендация для предпринимателей
Напоследок я хотел бы дать совет, который поможет эффективно делегировать работу сотрудникам. Многие владельцы думают, что лучше, чем они сами, никто не сделает, поэтому опасаются передавать свои задачи. Вам нужно построить систему, которая позволит измерять результаты сотрудников, видеть узкие места и сильные стороны компании, чётко обозначить результаты работы. Тогда вы сможете устранить недостатки, построить сильную команду и делегировать оперативную работу без опасений.
Как построить систему в компании и внедрить инструменты управления, я рассказываю на своём бесплатном мастер-классе.
Related Posts
About the Author: Александр Высоцкий
« Как выйти из операционки, если клиенты хотят общаться только с вами? Что делать с войной в коллективе и синдромом самозванца у руководителя: Александр Высоцкий об управлении персоналом »
